Mở đầu
Ngành công nghệ giáo dục (EdTech) tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn tăng trưởng nhanh chưa từng có. Với thị trường đào tạo trực tuyến ước tính đạt hàng tỷ đô la và tốc độ tăng trưởng kép trên 15% mỗi năm, các công ty cung cấp dịch vụ đào tạo trực tuyến — từ nền tảng e-learning, ứng dụng học tập thông minh, đến dịch vụ thiết kế khóa học số — đang trở thành một lực lượng quan trọng trong hệ sinh thái giáo dục quốc gia. Tuy nhiên, giữa bùng nổ công nghệ và sự cạnh tranh gay gắt, một yếu tố đang ngày càng thể hiện sức nặng quyết định: năng lực số của đội ngũ lãnh đạo và tác động của nó đến hiệu quả làm việc của nhân viên trực tiếp — những người đứng đầu tuyến trong việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ giáo dục.
Năng lực số của lãnh đạo (digital leadership competence) không đơn thuần là khả năng sử dụng công nghệ, mà là tổng hòa các năng lực chiến lược, kỹ thuật và quản trị cho phép nhà lãnh đạo xác định hướng đi số, thúc đẩy đổi mới và tạo môi trường mà nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực chuyên môn. Nghiên cứu trên Tạp chí Kinh tế và Dự báo năm 2026 cung cấp bằng chứng định lượng rằng lãnh đạo số có tác động tích cực và đáng kể đến năng lực số của nhân viên, đồng thời khả năng thu thập và khai thác tri thức số đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ này (Tạp chí Kinh tế và Dự báo, 2026). Mặc dù nghiên cứu được thực hiện trong khuôn khổ doanh nghiệp sản xuất, kết quả này có tính phổ quát cao và đặc biệt phù hợp với các công ty công nghệ giáo dục — nơi công nghệ vừa là sản phẩm, vừa là công cụ sản xuất.
Trong bối cảnh đó, bài viết này phân tích toàn diện ảnh hưởng của năng lực số của lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên trực tiếp trong các công ty công nghệ giáo dục, dựa trên các nguồn tài liệu Việt Nam chủ yếu và các nghiên cứu quốc tế có liên quan. Qua đó, bài viết đề xuất các giải pháp thực tiễn giúp nâng cao năng lực lãnh đạo số và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của đội ngũ nhân viên trực tiếp.
1. Bối cảnh ngành công nghệ giáo dục và vai trò của năng lực số
1.1. Sự phát triển của ngành công nghệ giáo dục tại Việt Nam
Thị trường công nghệ giáo dục toàn cầu đã vượt mốc 300 tỷ USD và dự kiến tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ trong thập kỷ tới. Tại Việt Nam, ngành EdTech phát triển song hành với quá trình chuyển đổi số giáo dục được Chính phủ thúc đẩy mạnh mẽ từ sau đại dịch COVID-19. Tạp chí Quản lý Nhà nước năm 2024 phân tích rằng chuyển đổi số đã tác động sâu sắc đến giáo dục đại học và đào tạo nghề, tạo ra nhu cầu lớn về các giải pháp công nghệ giáo dục do doanh nghiệp tư nhân cung cấp (Tạp chí Quản lý Nhà nước, 2024).
Các công ty công nghệ giáo dục Việt Nam hoạt động trong một hệ sinh thái đa dạng, bao gồm: (1) nền tảng quản lý học tập (LMS) và hệ thống đào tạo trực tuyến, (2) ứng dụng học tập di động và giáo dục thích ứng (adaptive learning), (3) dịch vụ thiết kế và sản xuất nội dung khóa học số, (4) nền tảng tổ chức thi và đánh giá trực tuyến, và (5) dịch vụ tư vấn và triển khai giải pháp chuyển đổi số giáo dục cho tổ chức, doanh nghiệp. Mỗi phân khúc đòi hỏi đội ngũ nhân viên trực tiếp với bộ năng lực đặc thù — từ kỹ sư phần mềm, nhà thiết kế trải nghiệm học tập (instructional designer), chuyên gia nội dung, đến nhân viên hỗ trợ khách hàng và tư vấn đào tạo.
Tạp chí Quản lý Nhà nước năm 2025 trong bài viết về kinh nghiệm chuyển đổi số giáo dục đại học quốc tế chỉ ra rằng các quốc gia tiên tiến như Hàn Quốc, Singapore và Estonia đã xây dựng hệ sinh thái EdTech mạnh mẽ nhờ sự kết hợp giữa chính sách nhà nước hỗ trợ và năng lực doanh nghiệp cung cấp dịch vụ (Tạp chí Quản lý Nhà nước, 2025). Đối với Việt Nam, việc phát triển đội ngũ lãnh đạo có năng lực số tại các công ty EdTech là yếu tố then chốt để tận dụng cơ hội thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ đào tạo trực tuyến.
1.2. Năng lực số trong bối cảnh công nghệ giáo dục
Khung năng lực số quốc gia do Chính phủ Việt Nam ban hành năm 2018 xác định năm thành tố cốt lõi: quản lý thông tin và kiến thức, giao tiếp và hợp tác, tạo nội dung số, an toàn thông tin, và giải quyết vấn đề (Chính phủ Việt Nam, 2018). Trong bối cảnh công nghệ giáo dục, những thành tố này cần được cụ thể hóa cho từng nhóm nhân sự.
Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ban hành Thông tư 18/2026/TT-BGDĐT quy định Khung năng lực số cho giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục với sáu thành tố: tư duy và thái độ số, quản lý thông tin và kiến thức, giao tiếp và hợp tác số, tạo và chỉnh sửa nội dung số, an toàn và bảo mật thông tin, và giải quyết vấn đề bằng công nghệ số (Bộ GD&ĐT, 2026). Dù khung này được thiết kế cho cơ sở giáo dục công lập, nhưng nó cung cấp nền tảng tham chiếu quan trọng cho các công ty công nghệ giáo dục trong việc xây dựng tiêu chuẩn năng lực số cho đội ngũ nhân sự.
Đối với lãnh đạo các công ty EdTech, năng lực số mang một chiều sâu bổ sung — không chỉ là khả năng sử dụng công nghệ mà là năng lực dẫn dắt tổ chức trong một môi trường mà công nghệ thay đổi liên tục và là cốt lõi của sản phẩm kinh doanh. UEH Future of Learning định nghĩa lãnh đạo số trong kỷ nguyên số là năng lực dẫn dắt tổ chức chuyển đổi mô hình hoạt động dựa trên nền tảng công nghệ số, bao gồm tầm nhìn chiến lược, quản trị sự thay đổi và xây dựng văn hóa đổi mới (UEH, 2025).
2. Năng lực số của lãnh đạo trong công ty công nghệ giáo dục
2.1. Khái niệm và các thành tố năng lực số lãnh đạo
Năng lực số của lãnh đạo trong công ty công nghệ giáo dục là một khái niệm đa chiều, kết hợp giữa năng lực quản trị truyền thống và năng lực ứng dụng công nghệ số trong bối cảnh kinh doanh giáo dục. Khác với lãnh đạo số trong các ngành công nghệ khác, lãnh đạo EdTech đòi hỏi hiểu biết sâu sắc về cả hai lĩnh vực: công nghệ và giáo dục.
Nghiên cứu trên tạp chí Golden Ratio of Human Resource Management phân tích mối liên hệ giữa năng lực số, lãnh đạo số và khả năng phục hồi của nhân viên trong việc nâng cao hiệu suất nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số (Natasha, Anggoro, 2025). Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực số của lãnh đạo có tác động đáng kể đến hiệu suất nhân viên thông qua ba cơ chế: tạo động lực đổi mới, xây dựng năng lực thích ứng và thiết lập môi trường hỗ trợ.
Dựa trên tổng hợp các khung năng lực số quốc tế và thực tiễn ngành EdTech Việt Nam, có thể xác định các thành tố năng lực số lãnh đạo sau:
Tư duy số chiến lược (Strategic Digital Mindset): Khả năng nhận thức xu hướng công nghệ giáo dục, đánh giá cơ hội và rủi ro, và xây dựng tầm nhìn chiến lược số cho tổ chức. Lãnh đạo có tư duy số chiến lược hiểu rằng công nghệ giáo dục không phải là "giáo dục + công nghệ" mà là một mô hình kinh doanh và phục vụ học tập hoàn toàn mới.
Năng lực quản trị sản phẩm và dịch vụ số: Hiểu về kiến trúc sản phẩm EdTech, vòng đời phát triển phần mềm, nguyên lý thiết kế trải nghiệm người dùng (UX/UI), và tiêu chuẩn chất lượng nội dung học tập số. Năng lực này cho phép lãnh đạo đưa ra quyết định chính xác về định hướng sản phẩm và phân bổ nguồn lực phát triển.
Năng lực phân tích dữ liệu và ra quyết định: Lãnh đạo EdTech cần có khả năng thu thập, phân tích và diễn giải dữ liệu từ nhiều nguồn — dữ liệu sử dụng sản phẩm, dữ liệu học tập, dữ liệu thị trường — để ra quyết định kinh doanh dựa trên bằng chứng. Nghiên cứu trên Jurnal Ilmu Manajemen (Ultima Management) năm 2025 xác nhận rằng năng lực công việc số kết hợp với phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự linh hoạt của nhân viên thông qua vai trò trung gian của hành vi làm việc đổi mới (Pradhana, Sudjadi, 2025).
Năng lực quản trị sự thay đổi và đổi mới: Trong ngành EdTech, sản phẩm và thị trường thay đổi liên tục. Lãnh đạo cần có năng lực quản trị sự thay đổi — từ việc triển khai mô hình phát triển phần mềm Agile, đến việc dẫn dắt đội ngũ vượt qua khủng hoảng và thích ứng với biến động thị trường.
Năng lực xây dựng văn hóa số tổ chức: Khả năng tạo ra môi trường làm việc mà đổi mới công nghệ được khuyến khích, rủi ro được chấp nhận một cách có kiểm soát, và việc học tập liên tục trở thành giá trị cốt lõi của tổ chức.
2.2. Đặc thù năng lực số lãnh đạo trong EdTech so với các ngành khác
Năng lực số lãnh đạo trong công ty EdTech có những đặc thù riêng biệt so với các ngành công nghệ khác:
Thứ nhất, yêu cầu hiểu biết sư phạm. Khác với lãnh đạo trong ngành thương mại điện tử hay tài chính công nghệ, lãnh đạo EdTech cần hiểu về lý thuyết học tập, thiết kế giảng dạy và phương pháp đánh giá giáo dục. Điều này đặc biệt quan trọng khi ra quyết định về thiết kế sản phẩm và định hướng nội dung đào tạo.
Thứ hai, đối tượng người dùng đặc thù. Người dùng cuối của sản phẩm EdTech là người học — từ trẻ em đến người lớn, từ sinh viên đến người đi làm. Lãnh đạo cần hiểu về tâm lý học người học, động cơ học tập và rào cản tiếp cận công nghệ để đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng.
Thứ ba, tính đạo đức và trách nhiệm xã hội cao. Sản phẩm của công ty EdTech ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng giáo dục và phát triển con người. Lãnh đạo cần có nhận thức về đạo đức trong AI giáo dục, bảo vệ dữ liệu người học, và đảm bảo tính công bằng trong tiếp cận giáo dục.
Thứ tư, chu kỳ phát triển sản phẩm dài. Khác với ứng dụng tiêu dùng thông thường, sản phẩm EdTech cần thời gian dài để chứng minh hiệu quả giáo dục. Lãnh đạo cần có tầm nhìn dài hạn và khả năng quản lý kỳ vọng của nhà đầu tư, đối tác và khách hàng.
2.3. Thực trạng năng lực số lãnh đạo tại các công ty EdTech Việt Nam
Thực trạng năng lực số lãnh đạo tại các công ty EdTech Việt Nam cho thấy sự phân hóa rõ rệt. Ở một cực, các công ty được thành lập bởi đội ngũ có nền tảng công nghệ mạnh, thường từ các trường kỹ thuật hàng đầu, có năng lực phát triển sản phẩm tốt nhưng có thể thiếu hiểu biết về sư phạm và thị trường giáo dục. Ở cực khác, một số công ty được lãnh đạo bởi những người có kinh nghiệm giáo dục sâu sắc nhưng hạn chế về năng lực kỹ thuật.
TNU Journal of Science and Technology năm 2026 trong nghiên cứu về thực trạng chuyển đổi số giáo dục đại học Việt Nam hậu COVID-19 cho thấy năng lực số của đội ngũ quản lý là yếu tố quyết định thành bại của chuyển đổi số (Vũ Thị Thu Hằng, 2026). Bài học này hoàn toàn áp dụng được cho các công ty EdTech — nơi năng lực số lãnh đạo quyết định năng lực cạnh tranh và khả năng phát triển bền vững.
Một thách thức đặc biệt là việc nhiều lãnh đạo công ty EdTech Việt Nam xuất thân từ lĩnh vực công nghệ thông tin hoặc quản lý kinh doanh truyền thống, chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực giáo dục. Điều này dẫn đến việc sản phẩm EdTech đôi khi thiên về giải pháp kỹ thuật mà chưa tối ưu hóa trải nghiệm học tập và hiệu quả giáo dục.
3. Cơ chế tác động của năng lực số lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên trực tiếp
3.1. Mô hình phân tích: Từ năng lực số lãnh đạo đến hiệu quả nhân viên
Mối quan hệ giữa năng lực số của lãnh đạo và hiệu quả làm việc của nhân viên trực tiếp không phải là mối quan hệ nhân quả đơn chiều mà là một hệ thống tương tác đa tầng. Nghiên cứu trên tạp chí Eurasian Journal of Educational Research (EU-JER) năm 2024 về mối liên hệ giữa lãnh đạo số và năng lực đọc hiểu số đối với hiệu suất giáo dục đã chỉ ra rằng lãnh đạo số tác động đến hiệu suất thông qua vai trò trung gian của đổi mới số (EU-JER, 2024). Áp dụng mô hình này vào bối cảnh công ty EdTech, có thể xác định các tầng tác động sau:
Tầng 1 — Năng lực số lãnh đạo (Biến độc lập): Bao gồm tư duy số chiến lược, năng lực quản trị sản phẩm số, năng lực phân tích dữ liệu, năng lực quản trị sự thay đổi và năng lực xây dựng văn hóa số tổ chức.
Tầng 2 — Môi trường và cơ chế tổ chức (Biến trung gian 1): Cách thức lãnh đạo số định hình môi trường làm việc — cơ chế đánh giá, quy trình làm việc, phân bổ nguồn lực, cơ hội phát triển chuyên môn, và văn hóa tổ chức.
Tầng 3 — Năng lực số và động lực nhân viên (Biến trung gian 2): Mức độ năng lực số, động lực làm việc và sự cam kết của nhân viên trực tiếp, chịu ảnh hưởng trực tiếp từ môi trường tổ chức mà lãnh đạo tạo ra.
Tầng 4 — Hiệu quả làm việc của nhân viên trực tiếp (Biến phụ thuộc): Đo lường thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, năng suất lao động, tỷ lệ đổi mới và hiệu quả giáo dục của sản phẩm.
3.2. Cơ chế tác động cụ thể
Cơ chế 1 — Thiết lập tầm nhìn và định hướng sản phẩm rõ ràng. Khi lãnh đạo có năng lực số chiến lược mạnh, họ có khả năng xác định rõ định hướng sản phẩm — khóa học số nào cần phát triển, nền tảng nào cần nâng cấp, tính năng nào cần ưu tiên. Điều này giúp nhân viên trực tiếp — đặc biệt là đội ngũ thiết kế nội dung và kỹ sư sản phẩm — hiểu rõ mục tiêu công việc và tập trung nguồn lực vào những việc tạo giá trị cao nhất. Lãnh đạo thiếu năng lực số thường đưa ra định hướng mơ hồ hoặc thay đổi liên tục, khiến nhân viên mất phương hướng và lãng phí nguồn lực.
Nghiên cứu trên Jurnal Ilmu Manajemen năm 2025 chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi kết hợp với năng lực công việc số thúc đẩy hành vi làm việc đổi mới của nhân viên, từ đó nâng cao sự linh hoạt trong tổ chức (Pradhana, Sudjadi, 2025). Trong bối cảnh EdTech, sự linh hoạt này thể hiện ở khả năng thích ứng nhanh với yêu cầu thay đổi của thị trường và người học.
Cơ chế 2 — Tạo môi trường và quy trình làm việc hỗ trợ đổi mới. Lãnh đạo có năng lực số thiết lập quy trình làm việc hiệu quả — từ việc áp dụng phương pháp phát triển phần mềm Agile, đến việc xây dựng quy trình kiểm soát chất lượng nội dung học tập. Ekip thiết kế nội dung (instructional designers) cần quy trình rõ ràng để phối hợp với kỹ sư phần mềm; đội ngũ hỗ trợ khách hàng cần hệ thống knowledge base và công cụ AI hỗ trợ để giải quyết vấn đề nhanh chóng. Tạp chí Giáo dục năm 2025 nhấn mạnh rằng chuyển đổi số trong giáo dục đòi hỏi sự thay đổi căn bản về quy trình làm việc, không chỉ đơn thuần là áp dụng công nghệ (Tạp chí Giáo dục, 2025).
Cơ chế 3 — Đầu tư vào phát triển năng lực chuyên môn cho nhân viên. Lãnh đạo số nhận thức được rằng năng lực của nhân viên trực tiếp là tài sản chiến lược của công ty EdTech. Do đó, họ ưu tiên đầu tư vào đào tạo và phát triển chuyên môn — từ khóa học về thiết kế trải nghiệm học tập, chứng chỉ về phân tích dữ liệu, đến các chương trình mentoring và coaching. Nghiên cứu trên Jurnal Ilmu Manajemen UNESA năm 2024 xác nhận rằng lãnh đạo số có tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên, đặc biệt khi kết hợp với năng lực trí tuệ cảm xúc và hệ thống thông tin quản lý hiệu quả (Dewa Elmario, 2024).
Cơ chế 4 — Xây dựng văn hóa đổi mới và chấp nhận rủi ro có kiểm soát. Ngành EdTech đòi hỏi sự đổi mới liên tục — từ việc tích hợp AI vào nền tảng học tập, đến việc thử nghiệm mô hình kinh doanh mới. Lãnh đạo có năng lực số tạo ra môi trường mà nhân viên cảm thấy an toàn khi đề xuất ý tưởng mới, thử nghiệm phương pháp mới và thậm chí chấp nhận thất bại như một phần của quá trình học tập tổ chức.
Cơ chế 5 — Thiết lập cơ chế đánh giá và công nhận công bằng. Lãnh đạo số thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc dựa trên dữ liệu — sử dụng chỉ số hiệu quả giáo dục (learning outcomes), phản hồi người học và dữ liệu sử dụng sản phẩm để đánh giá đóng góp của nhân viên. Điều này tạo ra sự công bằng và minh bạch, giúp nhân viên cảm thấy được công nhận và có động lực phát triển.
3.3. Nhân viên trực tiếp trong công ty EdTech — Ai là những người chịu tác động?
Nhân viên trực tiếp trong công ty công nghệ giáo dục là một nhóm đa dạng, bao gồm nhiều vị trí với bộ năng lực khác nhau:
Nhóm Thiết kế nội dung và giảng dạy (Instructional Designers & Content Creators): Đây là nhóm nhân viên cốt lõi, chịu trách nhiệm thiết kế cấu trúc khóa học, xây dựng tài liệu học tập và tạo nội dung đa phương tiện. Năng lực số của lãnh đạo tác động đến họ thông qua việc cung cấp công cụ thiết kế phù hợp, quy trình chất lượng rõ ràng và cơ hội phát triển chuyên môn.
Nhóm Kỹ thuật và Phát triển sản phẩm (Engineers & Product Developers): Đội ngũ kỹ sư phần mềm, kỹ sư dữ liệu và nhà phát triển sản phẩm chịu tác động của năng lực số lãnh đạo thông qua định hướng kỹ thuật, kiến trúc hệ thống và tiêu chuẩn phát triển.
Nhóm Hỗ trợ và Dịch vụ khách hàng (Customer Success & Support): Nhân viên hỗ trợ trực tiếp tương tác với người học và khách hàng. Năng lực số của lãnh đạo ảnh hưởng đến họ thông qua hệ thống hỗ trợ kỹ thuật, quy trình giải quyết vấn đề và công cụ AI hỗ trợ.
Nhóm Kinh doanh và Marketing: Đội ngũ bán hàng và tiếp thị chịu tác động thông qua chiến lược tiếp thị số, nền tảng phân tích dữ liệu khách hàng và định hướng phát triển thị trường.
Mỗi nhóm nhân viên đều chịu tác động của năng lực số lãnh đạo theo những cách khác nhau, nhưng điểm chung là: lãnh đạo số càng mạnh, môi trường làm việc càng hỗ trợ, và hiệu quả làm việc càng cao.
4. Bằng chứng thực tiễn và phân tích tác động theo từng nhóm nhân viên
4.1. Bằng chứng từ nghiên cứu học thuật
Các nghiên cứu gần đây cung cấp bằng chứng ngày càng rõ ràng về mối liên hệ giữa năng lực số của lãnh đạo và hiệu quả làm việc của nhân viên trong bối cảnh chuyển đổi số.
Nghiên cứu của Natasha và Anggoro trên tạp chí Golden Ratio of Human Resource Management (2025) về việc tăng cường năng lực số, lãnh đạo số và khả năng phục hồi của nhân viên trong kỷ nguyên số đã chỉ ra rằng cả ba yếu tố này tương tác và bổ trợ lẫn nhau trong việc nâng cao hiệu suất nguồn nhân lực. Đặc biệt, nghiên cứu nhấn mạnh rằng lãnh đạo số đóng vai trò "kích hoạt" (enabler) — tạo điều kiện để năng lực số của nhân viên được chuyển hóa thành hiệu suất thực tế (Natasha, Anggoro, 2025). Trong bối cảnh công ty EdTech, điều này có nghĩa là một nhà lãnh đạo có năng lực số sẽ giúp đội ngũ thiết kế nội dung, kỹ sư và nhân viên hỗ trợ chuyển hóa năng lực chuyên môn thành sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao.
Nghiên cứu của Dewa Elmario trên Jurnal Ilmu Manajemen UNESA (2024) phân tích tác động của lãnh đạo số kết hợp với hệ thống thông tin quản lý và trí tuệ cảm xúc đến hiệu suất nhân viên. Kết quả cho thấy rằng lãnh đạo số có tác động trực tiếp và tích cực đến hiệu suất nhân viên, đồng thời trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo đóng vai trò điều chỉnh — tức là lãnh đạo số càng có năng lực cảm xúc cao thì tác động tích cực đến nhân viên càng mạnh (Dewa Elmario, 2024). Phát hiện này đặc biệt ý nghĩa trong ngành EdTech, nơi yếu tố con người — cả về phía nhân viên lẫn người học — đóng vai trò trung tâm.
Nghiên cứu của Pradhana và Sudjadi trên tạp chí Ultima Management (2025) xác nhận rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi kết hợp với năng lực công việc số thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên, từ đó nâng cao sự linh hoạt tổ chức (Pradhana, Sudjadi, 2025). Trong ngành EdTech, sự linh hoạt này thể hiện ở khả năng thích ứng nhanh với xu hướng thị trường — ví dụ, chuyển đổi sang mô hình học tập kết hợp AI, phát triển nội dung microlearning, hoặc tích hợp thực tế ảo vào trải nghiệm học tập.
4.2. Phân tích tác động theo từng nhóm nhân viên trực tiếp
Đối với nhóm Thiết kế nội dung và giảng dạy:
Năng lực số của lãnh đạo tác động đến nhóm này chủ yếu qua ba kênh. Thứ nhất, thông qua việc lựa chọn và cung cấp công cụ thiết kế phù hợp — từ hệ thống tác giả (authoring tools) đến nền tảng quản lý nội dung. Khi lãnh đạo hiểu rõ các công nghệ thiết kế nội dung mới nhất, họ có thể đầu tư đúng công cụ, giúp nhân viên thiết kế làm việc hiệu quả hơn. Thứ hai, thông qua việc thiết lập tiêu chuẩn chất lượng nội dung dựa trên dữ liệu — sử dụng phản hồi người học và dữ liệu tương tác để liên tục cải thiện nội dung. Thứ ba, thông qua việc tạo cơ hội phát triển chuyên môn — đào tạo về thiết kế trải nghiệm học tập số, nguyên lý nhận thức học tập và ứng dụng AI trong tạo nội dung.
Tạp chí Kinh tế và Dự báo năm 2026 chỉ ra rằng khả năng thu thập và khai thác tri thức số là yếu tố trung gian quan trọng trong mối liên hệ giữa năng lực số và hiệu quả tổ chức (Tạp chí Kinh tế và Dự báo, 2026). Áp dụng vào nhóm thiết kế nội dung, điều này có nghĩa là khi lãnh đạo có năng lực thu thập tri thức số tốt — biết cách tìm kiếm, đánh giá và ứng dụng các xu hướng thiết kế nội dung mới — nhân viên thiết kế sẽ được tiếp cận với kiến thức và phương pháp tiên tiến hơn.
Đối với nhóm Kỹ thuật và Phát triển sản phẩm:
Lãnh đạo có năng lực số kỹ thuật sâu sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho nhóm kỹ thuật thông qua: (1) khả năng xác định kiến trúc hệ thống phù hợp với yêu cầu giáo dục, (2) đưa ra quyết định đúng đắn về lựa chọn công nghệ — ví dụ, quyết định có nên tích hợp AI generative vào nền tảng hay không, và (3) thiết lập quy trình phát triển phần mềm phù hợp với chu kỳ sản phẩm EdTech. UNESCO trong Khung năng lực ICT cho giáo viên (ICT-CFT) phân loại năng lực công nghệ theo ba giai đoạn: tiếp cận kiến thức, áp dụng kiến thức sâu, và tạo kiến thức (UNESCO, 2023). Lãnh đạo EdTech cần đạt ít nhất giai đoạn thứ ba — khả năng tạo ra giải pháp công nghệ giáo dục mới.
Đối với nhóm Hỗ trợ và Dịch vụ khách hàng:
Trong công ty EdTech, nhóm hỗ trợ khách hàng là "bộ mặt" của công ty — họ trực tiếp tương tác với người học và khách hàng. Năng lực số của lãnh đạo tác động đến nhóm này thông qua: (1) hệ thống hỗ trợ kỹ thuật được đầu tư bài bản — từ chatbot AI đến hệ thống quản lý ticket, (2) quy trình đào tạo và chuẩn hóa kiến thức sản phẩm, và (3) cơ chế phản hồi liên tục giúp cải thiện chất lượng dịch vụ.
Đối với nhóm Kinh doanh và Marketing:
Lãnh đạo số định hình chiến lược tiếp thị và bán hàng thông qua: (1) sử dụng dữ liệu khách hàng để phân khúc thị trường và cá nhân hóa tiếp thị, (2) lựa chọn kênh tiếp thị số phù hợp với đối tượng người học mục tiêu, và (3) thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả tiếp thị dựa trên dữ liệu.
5. Thách thức và giải pháp nâng cao năng lực số lãnh đạo cho công ty EdTech
5.1. Những thách thức lớn
Thứ nhất, sự thiếu hụt lãnh đạo "lai" (hybrid leaders). Ngành EdTech đòi hỏi lãnh đạo vừa có năng lực công nghệ vừa có hiểu biết giáo dục. Tuy nhiên, thực tế cho thấy phần lớn lãnh đạo công ty EdTech Việt Nam xuất thân từ một trong hai lĩnh vực, hiếm khi có đủ năng lực ở cả hai. Sự thiếu hụt lãnh đạo "lai" dẫn đến định hướng sản phẩm thiên lệch — hoặc quá thiên về kỹ thuật mà bỏ qua trải nghiệm học tập, hoặc quá tập trung vào nội dung mà thiếu đầu tư hạ tầng công nghệ. Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam năm 2025 trong bộ sách "Giáo dục năng lực số và trí tuệ nhân tạo" đã cung cấp lộ trình phát triển năng lực số toàn diện, nhấn mạnh tính liên ngành giữa công nghệ và giáo dục (NXB Giáo dục Việt Nam, 2025).
Thứ hai, áp lực tăng trưởng ngắn hạn. Các công ty EdTech, đặc biệt là các startup, chịu áp lực lớn từ nhà đầu tư về tăng trưởng doanh thu và số lượng người dùng. Áp lực này có thể khiến lãnh đạo ưu tiên các giải pháp "nhanh-gọn-rẻ" thay vì đầu tư dài hạn vào năng lực số của đội ngũ. Điều này tạo ra nghịch lý: công ty phát triển nhanh về quy mô nhưng suy yếu về chất lượng sản phẩm và năng lực nhân sự.
Thứ ba, tốc độ thay đổi công nghệ quá nhanh. Trí tuệ nhân tạo, thực tế ảo, blockchain — các công nghệ mới liên tục xuất hiện và thay đổi ranh giới của ngành EdTech. Lãnh đạo cần liên tục cập nhật kiến thức và đánh giá lại chiến lược, tạo ra áp lực không nhỏ. Việc "bắt kịp" công nghệ đôi khi dẫn đến quyết định đầu tư sai lệch hoặc phân tán nguồn lực.
Thứ tư, khó khăn trong thu hút và giữ chân nhân tài. Nhân sự có năng lực số cao trong lĩnh vực EdTech là nguồn lực khan hiếm. Các công ty phải cạnh tranh với các tập đoàn công nghệ lớn (Google, Microsoft, các startup nước ngoài) trong việc thu hút nhân tài. Lãnh đạo có năng lực số yếu sẽ khó khăn trong việc xây dựng môi trường làm việc hấp dẫn và lộ trình phát triển nghề nghiệp hấp dẫn để giữ chân nhân tài.
Thứ năm, thiếu tiêu chuẩn và khung đánh giá năng lực số lãnh đạo EdTech. Hiện chưa có khung năng lực số chính thức dành riêng cho lãnh đạo các công ty công nghệ giáo dục tại Việt Nam. Thông tư 18/2026 của Bộ GD&ĐT quy định khung năng lực số cho giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục công lập (Bộ GD&ĐT, 2026), nhưng chưa bao phủ khu vực doanh nghiệp EdTech.
5.2. Giải pháp nâng cao năng lực số lãnh đạo
Giải pháp 1 — Xây dựng chương trình đào tạo lãnh đạo số EdTech chuyên biệt. Các tổ chức nghề nghiệp và hiệp hội doanh nghiệp công nghệ giáo dục nên phát triển chương trình đào tạo lãnh đạo số dành riêng cho ngành EdTech. Chương trình cần tích hợp ba trụ cột: (1) năng lực chiến lược kinh doanh số, (2) hiểu biết về công nghệ giáo dục, và (3) kiến thức về sư phạm và tâm lý học người học. Tạp chí Giáo dục năm 2025 về phát triển năng lực số theo chuẩn quốc tế cho thấy rằng tiếp cận chuẩn hóa là chìa khóa để phát triển năng lực số bài bản và hiệu quả (Tạp chí Giáo dục, 2025).
Giải pháp 2 — Xây dựng cộng đồng lãnh đạo EdTech. Tạo diễn đàn và mạng lưới để lãnh đạo các công ty EdTech chia sẻ kinh nghiệm, thảo luận xu hướng và hỗ trợ lẫn nhau. Mô hình cộng đồng thực hành (community of practice) đã được chứng minh hiệu quả trong nhiều lĩnh vực và có thể áp dụng thành công cho cộng đồng lãnh đạo EdTech. Đại học Thủ Dầu Một (TDMU) năm 2026 đã chia sẻ kinh nghiệm về việc lựa chọn con đường phát triển trong chuyển đổi số giáo dục, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc học hỏi từ các mô hình thành công (TDMU, 2026).
Giải pháp 3 — Áp dụng mô hình đánh giá năng lực số lãnh đạo 360 độ. Xây dựng công cụ đánh giá năng lực số lãnh đạo dựa trên phản hồi đa chiều — từ nhân viên, đối tác, khách hàng và chuyên gia độc lập. Đánh giá 360 độ giúp lãnh đạo nhận diện chính xác điểm mạnh và điểm yếu, từ đó có kế hoạch phát triển phù hợp.
Giải pháp 4 — Đầu tư vào trải nghiệm thực tế và mentoring. Khuyến khích lãnh đạo EdTech tham gia các chương trình mentoring với các nhà lãnh đạo công nghệ giáo dục quốc tế, tham quan học hỏi từ các công ty EdTech thành công trong khu vực, và trực tiếp trải nghiệm sản phẩm giáo dục với tư cách người học.
Giải pháp 5 — Tích hợp năng lực số vào tiêu chí tuyển dụng và bổ nhiệm. Các công ty EdTech nên đưa năng lực số vào tiêu chuẩn tuyển dụng và bổ nhiệm vị trí lãnh đạo, đồng thời thiết lập lộ trình phát triển năng lực số như một phần của chương trình phát triển lãnh đạo nội bộ.
5.3. Giải pháp từ phía nhà nước và tổ chức hỗ trợ
Đối với cơ quan quản lý nhà nước: (1) Nghiên cứu và ban hành khung năng lực số tham chiếu cho doanh nghiệp công nghệ giáo dục, (2) Hỗ trợ các chương trình đào tạo và chứng chỉ năng lực số cho lãnh đạo EdTech, (3) Tạo cơ chế ưu đãi thuế và vốn cho các công ty EdTech đầu tư vào phát triển năng lực số nhân sự, (4) Xây dựng cơ sở dữ liệu về thị trường EdTech để hỗ trợ lãnh đạo ra quyết định.
Đối với tổ chức hỗ trợ và hiệp hội doanh nghiệp: (1) Phát triển bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ đào tạo trực tuyến, (2) Tổ chức các sự kiện chia sẻ kinh nghiệm và kết nối doanh nghiệp EdTech, (3) Hỗ trợ nghiên cứu thị trường và xu hướng công nghệ giáo dục.
6. Xu hướng tương lai và khuyến nghị
6.1. Xu hướng công nghệ giáo dục và yêu cầu mới về năng lực số lãnh đạo
Trí tuệ nhân tạo và cá nhân hóa học tập: Các công ty EdTech đang tích hợp AI để cá nhân hóa lộ trình học tập, tạo nội dung tự động và phân tích dự đoán hành vi người học. Lãnh đạo cần hiểu về nguyên lý AI, khả năng đánh giá rủi ro và đạo đức trong ứng dụng AI giáo dục. UNESCO năm 2024 đã ban hành Khung năng lực AI cho giáo viên, cung cấp hướng dẫn về cách ứng dụng AI một cách có trách nhiệm trong giáo dục (UNESCO, 2024). Dù khung này hướng đến giáo viên, nhưng các nguyên tắc về đạo đức AI và đánh giá rủi ro hoàn toàn áp dụng được cho lãnh đạo EdTech.
Phân tích dữ liệu học tập nâng cao: Lãnh đạo EdTech tương lai cần có năng lực phân tích dữ liệu nâng cao — từ mô hình dự đoán (predictive analytics) đến mô hình kê khai thức (prescriptive analytics). Khả năng ra quyết định dựa trên dữ liệu sẽ trở thành yếu tố phân biệt giữa các công ty EdTech thành công và kém hiệu quả.
Hệ sinh thái học tập mở và liên kết: LMS và nền tảng EdTech đang tiến tới mô hình hệ sinh thái mở, tích hợp với nhiều nền tảng và dịch vụ bên ngoài qua API và chuẩn interoperability. Lãnh đạo cần có năng lực quản lý đối tác công nghệ, đàm phán hợp đồng kỹ thuật và xây dựng hệ sinh thái giá trị.
Bảo mật dữ liệu và đạo đức số: Khi sản phẩm EdTech thu thập ngày càng nhiều dữ liệu cá nhân của người học, vấn đề bảo mật và đạo đức sử dụng dữ liệu trở nên cấp thiết. Lãnh đạo cần có kiến thức về quy định bảo vệ dữ liệu, khả năng đánh giá rủi ro bảo mật và xây dựng văn hóa tôn trọng quyền riêng tư.
6.2. Khuyến nghị tổng hợp
Đối với lãnh đạo công ty EdTech: (1) Chủ động đầu tư vào phát triển năng lực số cá nhân — kết hợp tự học, đào tạo chính quy và mentoring, (2) Xây dựng tầm nhìn chiến lược số dài hạn, cân bằng giữa tăng trưởng kinh doanh và phát triển năng lực nhân sự, (3) Tạo môi trường làm việc khuyến khích đổi mới và chấp nhận rủi ro có kiểm soát, (4) Áp dụng quản lý dựa trên dữ liệu trong mọi quyết định chiến lược và vận hành, (5) Chủ động xây dựng mạng lưới và cộng đồng lãnh đạo EdTech.
Đối với nhân viên trực tiếp: (1) Phát triển năng lực số chuyên môn sâu trong lĩnh vực phụ trách, (2) Chủ động đóng góp ý kiến về sản phẩm và quy trình làm việc, (3) Tận dụng cơ hội đào tạo và phát triển chuyên môn do công ty cung cấp, (4) Xây dựng mạng lưới chuyên môn trong và ngoài công ty.
Đối với nhà đầu tư và stakeholders: (1) Đánh giá năng lực số lãnh đạo là tiêu chí quan trọng khi đầu tư vào công ty EdTech, (2) Hỗ trợ công ty đầu tư dài hạn vào phát triển năng lực nhân sự thay vì chỉ tập trung vào tăng trưởng ngắn hạn, (3) Khuyến khích minh bạch về hiệu quả giáo dục của sản phẩm và dịch vụ.
Kết luận
Năng lực số của lãnh đạo là yếu tố chiến lược quyết định hiệu quả làm việc của nhân viên trực tiếp trong các công ty công nghệ giáo dục. Qua phân tích đa chiều dựa trên các nguồn tài liệu Việt Nam và quốc tế, bài viết đã chỉ ra rằng năng lực số lãnh đạo tác động đến nhân viên trực tiếp qua năm cơ chế chính: thiết lập tầm nhìn và định hướng sản phẩm, tạo môi trường và quy trình làm việc hỗ trợ đổi mới, đầu tư vào phát triển năng lực chuyên môn, xây dựng văn hóa đổi mới, và thiết lập cơ chế đánh giá công bằng.
Các nghiên cứu từ Golden Ratio HRM, Ultima Management và JIM UNESA cung cấp bằng chứng định lượng về mối liên hệ tích cực giữa lãnh đạo số và hiệu suất nhân viên, trong khi các nguồn tài liệu Việt Nam như Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Tạp chí Giáo dục và Tạp chí Quản lý Nhà nước cung cấp bối cảnh chính sách và thực tiễn đặc thù của Việt Nam.
Trong bối cảnh ngành công nghệ giáo dục Việt Nam đang phát triển nhanh với nhiều cơ hội và thách thức, việc nâng cao năng lực số của đội ngũ lãnh đạo không chỉ là lợi thế cạnh tranh mà là yêu cầu sống còn. Các công ty EdTech cần chủ động xây dựng chiến lược phát triển năng lực số lãnh đạo toàn diện, kết hợp đào tạo chính quy, mentoring, cộng đồng thực hành và tự học liên tục, để đảm bảo đội ngũ nhân viên trực tiếp luôn được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo đủ năng lực đưa tổ chức vươn xa trong kỷ nguyên giáo dục số.
Tài liệu tham khảo:
- Bộ GD&ĐT (2026). *Thông tư 18/2026/TT-BGDĐT: Khung năng lực số cho giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục*. Luat Vietnam. https://luatvietnam.vn/giao-duc/thong-tu-18-2026-tt-bgddt-khung-nang-luc-so-cho-giao-vien-va-can-bo-quan-ly-430564-d1.html
- Chính phủ Việt Nam (2018). *Quyết định ban hành Khung năng lực số quốc gia*. Báo Chính phủ. https://baochinhphu.vn/giao-duc-nen-tang-quyet-dinh-nang-luc-so-quoc-gia-102251016172220189.htm
- Dewa Elmario (2024). *Pengaruh Digital Leadership, Management Information System (TNDE Application), dan Emotional Intelligence terhadap Employee Performance*. Jurnal Ilmu Manajemen, 12(1), 59-70. https://doi.org/10.26740/jim.v12n1.p59-70
- EU-JER (2024). *Exploring the Nexus of Digital Leadership and Digital Literacy on Higher Education Performance: The Role of Digital Innovation*. Eurasian Journal of Educational Research. https://www.eu-jer.com/exploring-the-nexus-of-digital-leadership-and-digital-literacy-on-higher-education-performance-the-role-of-digital-innovation
- Natasha, Anggoro (2025). *Strengthening Digital Competence, Digital Leadership, and Employee Resilience in Improving Human Resource Performance in the Digital Era of Public Services*. Golden Ratio of Human Resource Management, 5(2). https://doi.org/10.52970/grhrm.v5i2.1219
- NXB Giáo dục Việt Nam (2025). *Bộ sách Giáo dục năng lực số và trí tuệ nhân tạo — Hành trang công dân số tương lai*. NXB Giáo dục Việt Nam. https://nxbgd.vn/bai-viet/bo-sach-giao-duc-nang-luc-so-va-tri-tue-nhan-tao-hanh-trang-cong-dan-so-tuong-lai
- Pradhana, Sudjadi (2025). *The Influence of Transformational Leadership and Digital Work Competence on Employee Agility: The Mediating Role of Innovative Work Behavior*. Ultima Management, 17(2). https://doi.org/10.31937/manajemen.v17i2.4354
- Tạp chí Giáo dục (2025). *Chuyển đổi số trong giáo dục: Thách thức mới và yêu cầu cấp thiết về kỹ năng số*. Tạp chí Giáo dục. https://tapchigiaoduc.edu.vn/article/89670/222/chuyen-doi-so-trong-giao-duc-thach-thuc-moi-va-yeu-cau-cap-thiet-ve-ky-nang-so/
- Tạp chí Kinh tế và Dự báo (2026). *Lãnh đạo số và năng lực số: Vai trò trung gian của khả năng thu thập và khai thác tri thức số của doanh nghiệp*. Tạp chí Kinh tế và Dự báo. https://kinhtevadubao.vn/lanh-dao-so-va-nang-luc-so-vai-tro-trung-gian-cua-kha-nang-thu-thap-va-khai-thac-tri-thuc-so-cua-doanh-nghiep-san-xuat-nho-va-vua-viet-nam-31077.html
- Tạp chí Quản lý Nhà nước (2024). *Tác động của chuyển đổi số đối với giáo dục đại học ở Việt Nam hiện nay*. Tạp chí Quản lý Nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2024/12/26/tac-dong-cua-chuyen-doi-so-doi-voi-giao-duc-dai-hoc-o-viet-nam-hien-nay/
- Tạp chí Quản lý Nhà nước (2025). *Kinh nghiệm chuyển đổi số trong giáo dục đại học của các quốc gia trên thế giới và bài học cho Việt Nam*. Tạp chí Quản lý Nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2025/04/02/kinh-nghiem-chuyen-doi-so-trong-giao-duc-dai-hoc-cua-cac-quoc-gia-tren-the-gioi-va-bai-hoc-cho-viet-nam/
- TDMU (2026). *Chuyển đổi số trong giáo dục đại học và câu chuyện lựa chọn con đường phát triển*. Đại học Thủ Dầu Một. https://tdmu.edu.vn/ban-tin-chuyen-de/hop-tac-quoc-te-va-chuyen-doi-so/chuyen-doi-so-trong-giao-duc-dai-hoc-va-cau-chuyen-lua-chon-con-duong-phat-trien
- Tuổi Trẻ (2024). *Triển khai hệ thống LMS nội bộ chỉ sau 2 phút cho các trường ĐH, CĐ*. Tuổi Trẻ Online. https://tuoitre.vn/trien-khai-he-thong-lms-noi-bo-chi-sau-2-phut-cho-cac-truong-dai-hoc-cao-dang-2024030711062509.htm
- UEH Future of Learning (2025). *Lãnh đạo số — Góc nhìn tổng quan từ trong kỷ nguyên số*. UEH. https://future.ueh.edu.vn/chi-tiet-knowlege/podcast-lanh-dao-so-goc-nhin-tong-quan-tu-trong-ky-nguyen-so/
- UNESCO (2023). *ICT Competency Framework for Teachers (ICT-CFT)*. UNESCO. https://www.unesco.org/en/digital-competencies-skills/ict-cft
- UNESCO (2024). *AI Competency Framework for Teachers*. UNESCO. https://www.unesco.org/en/articles/ai-competency-framework-teachers
- Vũ Thị Thu Hằng (2026). *Thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số giáo dục đại học Việt Nam hậu COVID-19*. TNU Journal of Science and Technology. https://jst.tnu.edu.vn/jst/article/view/14379