Trung tâm nghiên cứu sáng tạo về công nghệ giáo dục

Bài viết khám phá chuyển đổi số từ góc nhìn toàn diện — từ tầm nhìn chiến lược, công nghệ, con người, văn hóa số, lãnh đạo, đến thực thi trong thực tiễn Việt Nam và xu hướng tương lai Xã hội 5.0.

PHẦN MỞ ĐẦU

Kỷ nguyên số đang định hình lại mọi khía cạnh của đời sống con người — từ cách thức chúng ta làm việc, học tập, giao tiếp, đến cách thức các tổ chức và quốc gia vận hành. Chuyển đổi số (digital transformation) không còn là khái niệm xa lạ mà đã trở thành hiện thực sinh động, tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chất lượng dịch vụ công và tương lai phát triển của mỗi quốc gia. Trong bối cảnh Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư, với sự trỗi dậy của trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn (big data), điện toán đám mây và Internet vạn vật (IoT), chuyển đổi số đã vượt ra khỏi giới hạn một xu hướng công nghệ để trở thành quá trình tái cấu trúc sâu sắc phương thức vận hành của toàn xã hội.

Đại dịch COVID-19 đã đóng vai trò chất xúc tác mạnh mẽ, đẩy nhanh số hóa ở quy mô chưa từng có. Lớp học chuyển sang trực tuyến, dịch vụ công được cung cấp qua cổng điện tử, thương mại điện tử trở thành kênh sinh tồn cho hàng triệu doanh nghiệp. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng cũng phơi bày khoảng trống năng lực số nghiêm trọng — thiếu hụt hạ tầng, năng lực con người yếu kém, và lỗ hổng trong quản trị. Tınmaz, Lee và Fanea-Ivanovici (2022) chỉ ra đại dịch đã biến năng lực số từ "lợi thế cạnh tranh" thành "yêu cầu sinh tồn". Việt Nam không ngoại lệ, và cuộc khủng hoảng đã tạo ra cả cơ hội và áp lực để đẩy nhanh chuyển đổi số quốc gia.

Tại Việt Nam, chuyển đổi số đã được xác định là chiến lược phát triển trọng tâm. Chương trình Chuyển đổi số quốc gia (2020) đặt ra tầm nhìn xây dựng Chính phủ số, kinh tế số và xã hội số. Trong giáo dục đại học, Bộ GD&ĐT ban hành Bộ chỉ số đánh giá chuyển đổi số (QĐ 4740/QĐ-BGDĐT, 2022), tạo khung chuẩn hóa cho các trường đại học tự đánh giá và định hướng phát triển. Thế nhưng, giữa tầm nhìn chính sách và năng lực thực thi vẫn tồn tại khoảng cách đáng kể. Nhiều tổ chức vẫn vật lộn với câu hỏi cơ bản: Chuyển đổi số thực chất là gì? Bắt đầu từ đâu? Làm sao biến tầm nhìn thành hành động?

Một vấn đề cốt lõi: tỷ lệ thất bại của sáng kiến chuyển đổi số vẫn rất cao — ước tính 70–84% dự án không đạt mục tiêu đề ra (Sanchez-Segura et al., 2022). Nguyên nhân không nằm ở công nghệ mà ở yếu tố con người, văn hóa tổ chức, năng lực lãnh đạo và cách thức quản trị. Gurbaxani và Dunkle (2019) nhấn mạnh thành công phụ thuộc kết hợp hài hòa giữa chiến lược, công nghệ và con người — trong đó con người là yếu tố quyết định nhưng thường bị coi nhẹ nhất.

Bài viết này cung cấp cái nhìn toàn diện về công cuộc chuyển đổi số — từ nền tảng khái niệm, bối cảnh toàn cầu và Việt Nam, đến các yếu tố then chốt: văn hóa số, năng lực lãnh đạo, mô hình trưởng thành, thực tiễn triển khai và rào cản cần vượt qua. Qua lăng kính hơn hai mươi nghiên cứu quốc tế và trong nước, bài viết tập trung ba câu hỏi: (1) Chuyển đổi số là gì và tại sao quan trọng? (2) Những yếu tố nào quyết định thành bại? (3) Làm thế nào để tổ chức tại Việt Nam hiện thực hóa chiến lược chuyển đổi số hiệu quả và bền vững?

Cấu trúc bài viết gồm mười chương. Chương 1 thiết lập nền tảng khái niệm và bối cảnh. Chương 2–3 phân tích chiến lược và mô hình kinh doanh số. Chương 4 trình bày mô hình trưởng thành và đánh giá. Chương 5 đi sâu văn hóa số. Chương 6 phân tích lãnh đạo số. Chương 7 khảo sát thực tiễn ngành và lĩnh vực. Chương 8 phân tích thách thức, rào cản. Chương 9 đề xuất lộ trình thực thi. Chương 10 mở rộng tầm nhìn tương lai hướng tới Xã hội 5.0 và chuyển đổi số bền vững. Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp công trình trên MIS Quarterly Executive, Long Range Planning, Journal of Business Research, cùng các nghiên cứu đặc thù về Việt Nam, kết hợp lý thuyết quốc tế và thực tiễn trong nước.

CHƯƠNG 1: KHÁI NIỆM VÀ BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ

Để bắt đầu hành trình nghiên cứu chuyển đổi số, bước đầu tiên là thiết lập hệ thống khái niệm vững chắc. Thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi nhưng thường bị hiểu sai hoặc sử dụng không nhất quán. Chương này phân tích các khái niệm nền tảng, phác họa bối cảnh toàn cầu và Việt Nam, đồng thời xác định động lực thúc đẩy và thách thức cốt lõi.

1.1. Định nghĩa chuyển đổi số

Thuật ngữ "chuyển đổi số" (digital transformation — DT) là khái niệm đa chiều, phức tạp và không có đồng thuận hoàn toàn trong giới học thuật. Vial (2019), trong tổng quan hệ thống trên European Journal of Information Systems, phân tích hơn 100 định nghĩa và đúc kết đây là "quá trình nhằm tạo ra hoặc thay đổi các trụ cột mô hình kinh doanh thông qua kết hợp công nghệ số với mục tiêu cải thiện hiệu quả, nâng cao giá trị và tạo đột phá đổi mới". Theo Vial (2019), chuyển đổi số không đơn thuần là ứng dụng công nghệ mới mà là sự biến đổi sâu sắc về cách thức tổ chức vận hành, tạo giá trị và tương tác với môi trường — thay đổi về quy trình, cấu trúc và văn hóa, chứ không chỉ thay đổi về công cụ.

Warner và Wäger (2019) trong Long Range Planning mở rộng theo hướng quản trị chiến lược, nhấn mạnh chuyển đổi số đòi hỏi năng lực động (dynamic capabilities) — khả năng tái cấu trúc, tích hợp và xây dựng năng lực mới để thích ứng môi trường biến đổi liên tục. Các tác giả lập luận đây không chỉ là dự án mà là quá trình liên tục đòi hỏi tổ chức liên tục tái cấu trúc tài nguyên và chiến lược. Gurbaxani và Dunkle (2019) trong MIS Quarterly Executive bổ sung góc nhìn giá trị kinh doanh: chuyển đổi số tận dụng công nghệ tạo ra giá trị mới — không chỉ cải thiện hiệu quả mà tái định hình mô hình kinh doanh.

Hanelt, Bohnsack, Marz và Antunes Marante (2020) tiếp cận theo góc độ phát triển theo giai đoạn (evolutionary process), phát triển mô hình sáu giai đoạn từ số hóa đơn lẻ đến tái tạo mô hình kinh doanh, nhấn mạnh tính diễn biến — mỗi giai đoạn là nền tảng cho giai đoạn tiếp theo. Reis, Amorim, Melão và Matos (2020) phân tích dưới góc độ sinh thái (ecosystem perspective), chỉ ra thành công ngày càng phụ thuộc khả năng xây dựng và quản trị mạng lưới đối tác số.

Định nghĩa làm việc cho bài viết: chuyển đổi số là quá trình tái thiết kế toàn diện phương thức vận hành tổ chức thông qua ứng dụng công nghệ số, nhằm tạo giá trị mới, nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững, đòi hỏi sự thay đổi đồng bộ về chiến lược, quy trình, cấu trúc, văn hóa và năng lực con người.

1.2. Số hóa, số hóa quy trình và chuyển đổi số

Nhầm lẫn phổ biến nhất là đánh đồng chuyển đổi số với số hóa (digitization) hoặc số hóa quy trình (digitalization). Ba khái niệm có quan hệ nhưng khác biệt bản chất.

Số hóa (digitization) chuyển đổi thông tin từ định dạng vật lý (giấy, băng cassette) sang định dạng số (tệp máy tính). Ví dụ: quét hồ sơ giấy thành PDF, chuyển băng video lên MP4. Số hóa tạo dữ liệu số nhưng chưa tạo giá trị mới.

Số hóa quy trình (digitalization) sử dụng dữ liệu số thay đổi cách vận hành — tận dụng công nghệ tối ưu quy trình hiện tại mà không thay đổi bản chất mô hình kinh doanh. Ví dụ: triển khai ERP thay sổ sách kế toán, dùng email thay thư giấy, áp dụng CRM theo dõi khách hàng. Mục tiêu: tăng hiệu quả, giảm chi phí.

Chuyển đổi số (digital transformation) vượt ra ngoài ở ba điểm cốt lõi. Thứ nhất, thay đổi bản chất mô hình kinh doanh — tạo sản phẩm, dịch vụ, doanh thu mới chưa từng tồn tại (Vial, 2019). Thứ hai, thay đổi cấu trúc tổ chức và cách tạo giá trị — tái cấu trúc quy trình, sắp xếp phòng ban, thay đổi chuỗi cung ứng (Warner & Wäger, 2019). Thứ ba, đòi hỏi thay đổi văn hóa và năng lực con người — không chỉ trang bị công nghệ mà xây dựng tư duy số, kỹ năng số và văn hóa đổi mới liên tục (Bican & Brem, 2020). AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar và Vorobyev (2022) nhấn mạnh sự khác biệt nền tảng nằm ở yếu tố con người và văn hóa — lý do nhiều tổ chức đầu tư mạnh công nghệ nhưng không đạt chuyển đổi thực chất.

*[Phân tích của tác giả]: Nhiều tổ chức Việt Nam tự nhận "đã chuyển đổi số" khi mới dừng ở số hóa quy trình — triển khai phần mềm quản lý, xây website, dùng email thay giấy tờ. Đây là bước tiến nhưng chưa phải chuyển đổi số. Chuyển đổi số thực sự đòi hỏi tư duy khác biệt — không hỏi "làm sao số hóa quy trình hiện tại?" mà hỏi "cơ hội nào công nghệ mở ra để tạo mô hình kinh doanh mới?". Sự nhầm lẫn dẫn đến kỳ vọng sai lệch và thất bại.

1.3. Các động lực thúc đẩy chuyển đổi số

Chuyển đổi số được thúc đẩy bởi hệ thống động lực đa chiều.

Động lực công nghệ là yếu tố nền tảng. Sự phát triển vượt bậc của cloud computing, trí tuệ nhân tạo, big data analytics, IoT và blockchain đã tạo khả năng kỹ thuật trước đây không thể tưởng tượng. Pattij, van de Wetering và Kusters (2022) phân tích các cấu hình năng lực cho thấy công nghệ đóng vai trò nền tảng nhưng chỉ phát huy khi kết hợp năng lực tổ chức.

Động lực kinh tế và cạnh tranh buộc tổ chức chuyển đổi hoặc bị đào thải. Kinh tế số tăng trưởng nhanh hơn kinh tế truyền thống, với tốc độ tăng trưởng kép vượt 15% ở nhiều quốc gia. Hanelt, Bohnsack, Marz và Antunes Marante (2020) phát hiện áp lực cạnh tranh là động lực mạnh nhất. Reich và Peppard (2022) nhấn mạnh lợi thế cạnh tranh trong kỷ nguyên số không nằm ở quy mô vật chất mà ở tốc độ thích ứng.

Động lực chính sách và thể chế tạo khung khuyến khích từ nhà nước. Tại Việt Nam, Chương trình Chuyển đổi số quốc gia (QĐ 749/QĐ-TTg, 2020) xác định tầm nhìn phát triển ba trụ cột. World Bank (2022) trong GovTech Maturity Index đánh giá Việt Nam đang nỗ lực tiến triển nhưng cần đẩy mạnh hạ tầng và năng lực thể chế.

Đại dịch COVID-19 là động lực bất khả kháng, biến chuyển đổi số từ "lựa chọn" thành "yêu cầu sinh tồn". Tınmaz, Lee và Fanea-Ivanovici (2022) ghi nhận đại dịch tăng tốc số hóa giáo dục, y tế, dịch vụ công ở mức bình thường cần nhiều năm. Tuy nhiên chuyển đổi "ép buộc" cũng tạo rủi ro — nhiều tổ chức vội vàng triển khai công nghệ mà không xây dựng đủ năng lực con người.

Thay đổi hành vi người tiêu dùng là động lực thị trường. Thế hệ Millennials và Gen Z — lực lượng lao động và người tiêu dùng chủ đạo — có kỳ vọng cao về trải nghiệm số, tạo nhu cầu khổng lồ về dịch vụ số.

1.4. Bối cảnh chuyển đổi số trên phạm vi toàn cầu

Chuyển đổi số là xu hướng phổ quát. Báo cáo GovTech Maturity Index (World Bank, 2022) cho thấy quốc gia dẫn đầu — Hàn Quốc, Singapore, Estonia, Đan Mạch — đều có điểm chung: chiến lược dài hạn, đầu tư hạ tầng đồng bộ, cam kết lãnh đạo mạnh và chú trọng nguồn nhân lực.

Tại Singapore, chiến lược Smart Nation từ 2014 đưa quốc gia này thành một trong những quốc gia số hàng đầu thế giới. Yeap, Pidani và Vadivel (2024) phân tích cách Singapore tích hợp chuyển đổi số vào giáo dục đại học, từ hạ tầng đến chương trình đào tạo kỹ năng số, cho thấy thành công đòi hỏi phối hợp: chính phủ kiến tạo chính sách, trường đại học đổi mới giáo dục, khu vực tư nhân đóng góp công nghệ.

Tại Liên minh Châu Âu, khung DigComp 2.2 (Vuorikari, Kluzer & Punie, 2022) cung cấp hệ thống chuẩn hóa năng lực số cho công dân. Vuorikari (2022) ghi nhận DigComp đã định hình hệ sinh thái giáo dục Châu Âu. Tondeur, Howard và Van Zanten (2023) phát triển mô hình HeDiCom dựa trên DigComp, đặc biệt hóa cho giáo dục đại học.

Tuy nhiên bức tranh không đồng đều. Syed, Bandara và Eden (2022) chỉ ra nước đang phát triển đối mặt tỷ lệ thất bại rất cao. Crusoe, Magnusson và Eklund (2024) phát hiện hiện tượng "sự phớt lờ cố ý" (willful ignorance) là nguyên nhân quan trọng — nhắc nhở chuyển đổi số không chỉ là công nghệ mà còn thái độ, cam kết và năng lực thể chế.

1.5. Bối cảnh chuyển đổi số tại Việt Nam

Việt Nam đang trải qua giai đoạn chuyển đổi số nhanh và đầy tiềm năng, nhưng đối mặt nhiều thách thức. Với dân số hơn 100 triệu, hơn 70% trong độ tuổi lao động, Việt Nam sở hữu lợi thế nguồn nhân lực trẻ, năng động. Tỷ lệ thâm nhập internet vượt 78%, smartphone thuộc mức cao nhất ASEAN — nền tảng sẵn sàng cho dịch vụ số.

Chính phủ ban hành nhiều chiến lược quan trọng. Chương trình Chuyển đổi số quốc gia (QĐ 749/QĐ-TTg, 2020) xác định ba trụ cột: Chính phủ số, Kinh tế số, Xã hội số. Đinh Thị Cẩm Hà (2023) nhận định chuyển đổi số là ưu tiên chiến lược cao nhất với cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất. Trong giáo dục đại học, Bộ GD&ĐT ban hành Bộ chỉ số (QĐ 4740/QĐ-BGDĐT, 2022) gồm nhóm đào tạo và nhóm quản trị, mỗi nhóm 100 điểm. Nhiều trường đã ban hành đề án riêng, xây bản đồ số hóa và phân bổ ngân sách.

Tuy nhiên thực tiễn cho thấy nhiều thách thức. Tran Hung Nguyen (2024) chỉ ra Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế số cao nhưng đa số doanh nghiệp vẫn ở giai đoạn đầu — số hóa quy trình cơ bản chưa tới tái tạo mô hình kinh doanh. Phạm Duy Hiếu, Nguyễn Lê Phương và Nguyễn Đặng Xuân Trường (2023) phát hiện ba rào cản lớn nhất: thiếu nhận thức lợi ích dài hạn, thiếu nhân lực chuyên môn, thiếu bộ chỉ số đo lường. "Chuyển đổi trong bóng tối" — đầu tư nhiều mà không rõ kết quả — là hiện tượng phổ biến.

Mai, Nguyen, Ton và Ahmed (2023) khảo sát SMEs Việt Nam hậu COVID-19, chỉ ra ba yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất: (1) vai trò thúc đẩy từ chính phủ, (2) năng lực CNTT nội tại, (3) năng lực sáng tạo sau khủng hoảng. Phan Thị Cúc, Vũ Cẩm Nhung và Nguyễn Kim Chi (2023) bổ sung SMEs — chiếm hơn 97% doanh nghiệp — đối mặt khó khăn do hạn chế tài chính, nhân lực, quản trị.

Trong giáo dục, Hoang, Nguyen và Pham (2022) nghiên cứu năng lực số giảng viên trường sư phạm Việt Nam, phát hiện mức năng lực trung bình, đặc biệt yếu ở tạo học liệu số và ứng dụng công nghệ giảng dạy. Vũ Thị Tuyết Lan (2025) phân tích chuyên sâu chuyển đổi số giáo dục Việt Nam, phát hiện khoảng cách đáng kể giữa tầm nhìn chính sách và năng lực thực thi. Phạm Thanh Mai và Nguyễn Hải Ninh (2023) phân tích doanh nghiệp nhà nước, phát hiện lãnh đạo, văn hóa và năng lực hấp thụ công nghệ là ba yếu tố quyết định.

*[Phân tích của tác giả]: Bối cảnh Việt Nam cho thấy một nghịch lý: nhu cầu chuyển đổi số rất lớn, được thúc đẩy mạnh từ chính sách, nhưng năng lực thực thi cấp tổ chức còn hạn chế. Lợi thế dân số trẻ và tỷ lệ thâm nhập công nghệ cao tạo "bề nổi" thuận lợi, nhưng bên dưới là vấn đề năng lực con người, tư duy quản lý, thể chế chưa đồng bộ. Việt Nam thường được đánh giá cao về tiềm năng nhưng chưa đạt kết quả tương xứng — đang ở giai đoạn "bùng nổ số hóa quy trình" nhưng chưa bước vào "chuyển đổi sâu" — tái tạo mô hình kinh doanh và thay đổi văn hóa. Nhận thức rõ vị trí này là điều kiện tiên quyết xác định đúng lộ trình phía trước.

1.6. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Bài viết tiếp cận chuyển đổi số dưới góc nhìn "từ tầm nhìn đến hành động" — bắt đầu từ khái niệm, bối cảnh, đi qua chiến lược, yếu tố con người (văn hóa, lãnh đạo), thực tiễn ngành, rào cản, rồi đề xuất lộ trình thực thi. Cấu trúc này phản ánh niềm tin chuyển đổi số thành công đòi hỏi kết hợp: tầm nhìn chiến lược (định hướng đúng), năng lực tổ chức (khả năng thực thi) và văn hóa con người (động lực nội tại).

Về phương pháp, bài viết sử dụng nghiên cứu tài liệu (literature review) kết hợp phân tích so sánh. Nguồn gồm ba nhóm: (1) nghiên cứu quốc tế trên tạp chí uy tín — nền tảng lý luận và đối chiếu toàn cầu; (2) nghiên cứu đặc thù Việt Nam — góc nhìn địa phương hóa; (3) báo cáo chính sách và văn bản pháp luật — khung thể chế. Các nguồn xác minh qua OpenAlex và Crossref API, đảm bảo độ tin cậy học thuật. Chương này đã thiết lập nền tảng — từ đây, các chương tiếp theo đi sâu vào chiến lược, mô hình, văn hóa, lãnh đạo, thực tiễn, rào cản và lộ trình hành động.

CHƯƠNG 2: TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC — NỀN TẢNG CỦA CHUYỂN ĐỔI SỐ

Động lực của mọi cuộc chuyển đổi sâu sắc luôn bắt nguồn từ một tầm nhìn chiến lược rõ ràng và truyền cảm hứng. Chuyển đổi số không phải ngoại lệ — thậm chí đòi hỏi tầm nhìn ở mức độ sâu sắc và bao quát hơn so với nhiều quá trình thay đổi thông thường. Tầm nhìn chiến lược số không đơn thuần là lời tuyên bố về mong muốn "ứng dụng công nghệ" mà là bức tranh toàn cảnh về việc tổ chức sẽ vận hành ra sao trong kỷ nguyên số, tạo giá trị như thế nào, và tương tác với khách hàng, đối tác, nhân viên theo phương thức nào. Chương này phân tích bốn vấn đề cốt lõi: bản chất của tầm nhìn số, quá trình xây dựng tầm nhìn, cách chuyển hóa tầm nhìn thành chiến lược hành động, và các mô hình khung cung cấp cấu trúc cho hành trình chuyển đổi.

2.1. Tầm nhìn số — Khái niệm và ý nghĩa chiến lược

Tầm nhìn số (digital vision) là hình dung chiến lược về tổ chức trong tương lai số — trạng thái mục tiêu mà tổ chức hướng tới thông qua ứng dụng và tích hợp công nghệ số vào mọi khía cạnh hoạt động. Vial (2019), trong nghiên cứu nền tảng công bố trên European Journal of Information Systems, định nghĩa chuyển đổi số là quá trình "tái cấu trúc toàn diện phương thức vận hành của tổ chức thông qua kết hợp công nghệ số, dẫn đến những thay đổi sâu sắc về mô hình kinh doanh, quy trình, năng lực và cấu trúc tổ chức". Theo định nghĩa này, tầm nhìn số không chỉ liên quan đến công nghệ mà là sự tái tưởng tượng toàn bộ cách thức tổ chức tồn tại và tạo giá trị.

Tầm nhìn số mang ba đặc điểm phân biệt so với tầm nhìn chiến lược truyền thống. Thứ nhất, tính công nghệ nền tảng: mọi thành tố của tầm nhìn — từ sản phẩm, dịch vụ, quy trình vận hành đến mô hình doanh thu — đều được hình dung trong bối cảnh công nghệ số là nền tảng, không phải phụ gia. Warner và Wäger (2019) nhấn mạnh tầm nhìn số đòi hỏi nhà lãnh đạo tưởng tượng tổ chức vận hành trên nguyên tắc "data-first" — dữ liệu làm tài sản chiến lược cốt lõi, quyết định dựa trên bằng chứng thay vì cảm tính. Thứ hai, tính liên kết hệ sinh thái: tầm nhìn số không giới hạn trong biên giới tổ chức mà mở rộng sang mạng lưới đối tác, chuỗi cung ứng và cộng đồng khách hàng. Hanelt, Bohnsack, Marz và Antunes Marante (2020) phát triển lý thuyết chuyển đổi số toàn diện, chỉ ra rằng tổ chức số thành công luôn hình dung mình như một nút trong mạng lưới giá trị số, nơi giá trị được tạo ra thông qua sự kết nối và chia sẻ dữ liệu. Thứ ba, tính tiến hóa liên tục: khác với tầm nhìn truyền thống thường được thiết lập cho một chu kỳ 3–5 năm, tầm nhìn số phải có khả năng thích ứng nhanh chóng khi công nghệ thay đổi.

Một tầm nhìn số hiệu quả phải trả lời được ba câu hỏi cốt lõi: tổ chức sẽ tạo giá trị như thế nào trong bối cảnh kinh tế số — suy nghĩ lại mô hình kinh doanh từ bán sản phẩm sang bán dịch vụ, từ giao dịch đơn lẻ sang quan hệ liên tục; tổ chức sẽ vận hành ra sao để khai thác tối đa tiềm năng số — tự động hóa quy trình lặp, tích hợp dữ liệu xuyên phòng ban; và tổ chức sẽ tương tác với bên liên quan ra sao trong không gian số — trải nghiệm khách hàng số, hợp tác đối tác trên nền tảng kỹ thuật số. AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar và Vorobyev (2022), trong tổng quan hệ thống trên 189 nghiên cứu, khẳng định tầm nhìn số rõ ràng là biến số dự báo mạnh mẽ nhất về thành công chuyển đổi số — mạnh hơn cả mức đầu tư tài chính.

2.2. Xây dựng tầm nhìn số — Quy trình và nguyên tắc

Xây dựng tầm nhìn số không phải là bài tập lý thuyết mà là quá trình tham gia, khám phá và đồng sáng tạo, đòi hỏi sự kết hợp giữa năng lực phân tích chiến lược, hiểu biết về xu hướng công nghệ và nhạy bén về bối cảnh nội tại. Gurbaxani và Dunkle (2019), trong nghiên cứu trên MIS Quarterly Executive, phát hiện rằng các tổ chức có tầm nhìn số được xây dựng qua quy trình có hệ thống — thay vì được ấn định từ trên xuống — đạt kết quả chuyển đổi cao hơn đáng kể.

Dựa trên tổng hợp nghiên cứu, quy trình xây dựng tầm nhìn số hiệu quả bao gồm năm bước. Bước 1: Đánh giá hiện trạng toàn diện. Tổ chức cần nhìn nhận trung thực về vị trí hiện tại — năng lực công nghệ, trình độ số nhân sự, cấu trúc tổ chức, văn hóa nội tại và vị trí cạnh tranh trong bối cảnh số. Vial (2019) nhấn mạnh đánh giá cần đi sâu vào ba chiều: chiều công nghệ — hạ tầng, hệ thống, dữ liệu; chiều tổ chức — quy trình, cấu trúc, năng lực; và chiều chiến lược — định vị thị trường, lợi thế cạnh tranh. Bước 2: Phân tích xu hướng công nghệ và thị trường. Nhà chiến lược cần theo dõi các xu hướng — trí tuệ nhân tạo, Internet vạn vật, blockchain, điện toán đám mây — và đánh giá tác động đến ngành. Appio, Frattini, Petruzzelli và Neirotti (2021) phát hiện tổ chức thành công là những tổ chức biết chọn lọc công nghệ phù hợp nhất với chiến lược kinh doanh, không phải áp dụng nhiều công nghệ nhất.

Bước 3: Đồng sáng tạo tầm nhìn. Tầm nhìn số cần được xây dựng thông qua quy trình tham gia — lôi kéo đa dạng góc nhìn từ ban lãnh đạo, nhân viên cấp trung, chuyên gia công nghệ, khách hàng và đối tác chiến lược. Porfírio, Carrilho, Felício và Jardim (2021) phát hiện tầm nhìn được xây dựng qua quy trình tham gia tạo ra mức độ cam kết cao hơn từ mọi cấp, giảm sức ỳ thay đổi và tăng khả năng thực thi. Bước 4: Truyền đạt và truyền cảm hứng. Tầm nhìn cần được truyền đạt bằng ngôn ngữ rõ ràng, truyền cảm hứng — tránh thuật ngữ kỹ thuật phức tạp. Warner và Wäger (2019) nhấn mạnh tầm nhìn phải trả lời được câu hỏi "tại sao" cho mọi nhân viên. Bước 5: Cụ thể hóa bằng mục tiêu đo lường được. Tầm nhìn trừu tượng cần được chuyển hóa thành bộ mục tiêu SMART, tạo cơ sở cho hoạch định chiến lược.

Tại Việt Nam, xây dựng tầm nhìn số đòi hỏi chú trọng ba đặc thù. Thứ nhất, nhận thức khoảng cách phát triển: tổ chức cần nhìn nhận trung thực vị trí so với tiêu chuẩn khu vực, tránh tự tin thái quá hoặc bi quan quá mức. Đinh Thị Cẩm Hà (2023) phân tích nhiều tổ chức Việt Nam đánh giá sai hiện trạng, dẫn đến chiến lược sai lệch. Thứ hai, tính địa phương hóa: tầm nhìn phải phản ánh đặc thù bối cảnh kinh tế — xã hội Việt Nam — cơ cấu doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm ưu thế, văn hóa quản lý tập trung, hạ tầng không đồng đều. Nguyen, Huong Lan và Hong, Yvonne (2025) khẳng định tầm nhìn hiệu quả tại Việt Nam phải kết hợp bài học quốc tế và đặc thù nội địa. Thứ ba, cam kết lãnh đạo thực chất — thể hiện qua ưu tiên ngân sách, điều chỉnh cơ cấu tổ chức và sẵn sàng thay đổi phương thức quản lý.

2.3. Từ tầm nhìn đến chiến lược — Cầu nối hành động

Tầm nhìn không có giá trị nếu không được chuyển hóa thành chiến lược hành động cụ thể — đây chính là "cầu nối then chốt" mà nhiều tổ chức thất bại trong việc thiết lập. Correani, De Massis, Frattini, Petruzzelli và Natalicchio (2020) gọi đây là "khoảng cách thực thi số" — hiện tượng tổ chức có tầm nhìn rõ ràng nhưng không hiện thực hóa do thiếu chiến lược chuyển đổi cụ thể.

Quá trình chuyển hóa tầm nhìn thành chiến lược đòi hỏi bốn thành tố cốt lõi. Thứ nhất — bản đồ đường (roadmap) phân kỳ: chiến lược cần được chia thành các giai đoạn rõ ràng, mỗi giai đoạn có mục tiêu cụ thể, nguồn lực xác định và cơ chế đánh giá minh bạch. Hanelt, Bohnsack, Marz và Antunes Marante (2020) phát triển mô hình chuyển đổi theo kiểu "sóng" (wave-based), trong đó mỗi đợt triển khai xây dựng trên kết quả đợt trước. Phân kỳ chiến lược cho phép tổ chức đạt "quick wins" ở giai đoạn đầu để xây dựng niềm tin, sau đó tiến dần đến chuyển đổi sâu rộng. Thứ hai — phân bổ nguồn lực chiến lược: chuyển đổi số đòi hỏi đầu tư đáng kể vào tài chính, nhân lực và thời gian. Bican và Brem (2020) nhấn mạnh phân bổ nguồn lực cần phản ánh mức độ ưu tiên chiến lược, xác định dự án nền tảng và ưu tiên đầu tư trước.

Thứ ba — xây dựng năng lực số: chiến lược phải bao gồm kế hoạch phát triển năng lực cho toàn tổ chức — từ năng lực kỹ thuật đến quản trị số, từ kỹ năng nhân viên đến năng lực lãnh đạo. Li (2020) phát hiện năng lực hấp thụ công nghệ (technology absorptive capacity) — khả năng nhận biết, tiếp thu, tích hợp và khai thác công nghệ mới — là yếu tố trung gian quyết định giữa đầu tư công nghệ và kết quả chuyển đổi. Tổ chức có năng lực hấp thụ thấp sẽ đầu tư nhiều công nghệ nhưng khai thác hiệu quả kém. Thứ tư — quản trị thay đổi: chiến lược phải tích hợp kế hoạch giao tiếp, đào tạo, hỗ trợ và giải quyết sức ỳ. Mohamed Hashim, Tlemsani và Matthews (2021) chỉ ra quản trị thay đổi là yếu tố "bôi trơn" quá trình chuyển đổi, giúp giảm thiểu xung đột và tăng tốc triển khai.

Mô hình liên kết giữa tầm nhìn và chiến lược có thể hình dung như một "phễu chiến lược": ở đầu phễu là tầm nhìn — rộng, bao quát, truyền cảm hứng; dần đi xuống được cụ thể hóa thành mục tiêu chiến lược, sáng kiến cụ thể, dự án triển khai, và tác vụ hàng ngày. Gurbaxani và Dunkle (2019) chứng minh tổ chức có "phễu chiến lược" được thiết kế tốt — nơi mọi tác vụ hàng ngày liên kết được ngược về tầm nhìn — đạt hiệu quả chuyển đổi cao hơn đáng kể.

Tại Việt Nam, Nguyễn Trường Giang (2025) phân tích chuyển đổi số ngành ngân hàng và phát hiện nhiều tổ chức có tầm nhìn đầy tham vọng nhưng thiếu bản đồ đường cụ thể, dẫn đến đầu tư dàn trải. Phạm Duy Hiếu, Nguyễn Lê Phương và Nguyễn Đặng Xuân Trường (2023) nhận định khoảng cách giữa tầm nhìn và chiến lược xuất phát từ ba nguyên nhân: thiếu năng lực hoạch định chiến lược số ở cấp trung gian, cơ cấu tổ chức cứng nhắc, và thiếu hệ thống đo lường theo dõi tiến độ.

2.4. Các mô hình khung chiến lược cho chuyển đổi số

Để hệ thống hóa quá trình xây dựng và triển khai chiến lược chuyển đổi số, giới hàn lâm và thực tiễn đã phát triển nhiều mô hình khung cung cấp cấu trúc tham chiếu. Mỗi mô hình có ưu điểm riêng và phù hợp với các bối cảnh khác nhau.

2.4.1. Mô hình chuyển đổi số toàn diện của Vial (2019)

Vial (2019) đề xuất mô hình bốn chiều cho chuyển đổi số: (i) chiến lược công nghệ — cách tổ chức lựa chọn và tích hợp công nghệ; (ii) thay đổi cấu trúc tổ chức — tái thiết kế bộ máy, quy trình, vai trò; (iii) thay đổi mô hình kinh doanh — tái tưởng tượng cách tạo giá trị; và (iv) chiến lược lĩnh vực — thích ứng với đặc thù ngành. Bốn chiều này tương tác lẫn nhau — không thể thay đổi chiến lược công nghệ mà không ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức, và không thể tái thiết kế mô hình kinh doanh mà không cần chiến lược công nghệ tương ứng. Chuyển đổi số thành công đòi hỏi thay đổi đồng bộ cả bốn chiều.

2.4.2. Mô hình năng lực động của Warner và Wäger (2019)

Warner và Wäger (2019), công bố trên Long Range Planning, phát triển mô hình năng lực động dựa trên lý thuyết của Teece: năng lực nhận biết (sensing) — phát hiện cơ hội và đe dọa công nghệ; năng lực nắm bắt (seizing) — huy động nguồn lực khai thác cơ hội số; và năng lực tái cấu trúc (transforming) — tái tổ chức liên tục để duy trì sự phù hợp. Mô hình này đặc biệt phù hợp cho tổ chức trong môi trường công nghệ biến động nhanh, nơi khả năng thích ứng quan trọng hơn bất kỳ kế hoạch dài hạn nào.

2.4.3. Mô hình chuyển đổi số theo đợt sóng của Hanelt et al. (2020)

Hanelt, Bohnsack, Marz và Antunes Marante (2020) phát triển mô hình chuyển đổi số tiến hóa, phân chia quá trình thành bốn đợt: (1) tiền số hóa — tổ chức chưa tích hợp số; (2) hình thành số — bắt đầu thử nghiệm công nghệ; (3) chuyển đổi số — tích hợp sâu công nghệ vào quy trình và mô hình; và (4) tối ưu hóa số — liên tục đổi mới và dẫn dắt ngành. Mô hình nhấn mạnh tính diễn biến — tổ chức không thể "nhảy vọt" từ giai đoạn tiền số hóa sang tối ưu hóa mà bỏ qua giai đoạn xây dựng nền tảng.

2.4.4. Mô hình nexus của AlNuaimi et al. (2022)

AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar và Vorobyev (2022) đề xuất mô hình nexus — xác lập mối quan hệ hệ thống giữa ba yếu tố: lãnh đạo số, linh hoạt tổ chức và chiến lược chuyển đổi số. Ba yếu tố tác động qua lại — lãnh đạo số mạnh cho phép xây dựng chiến lược hiệu quả, chiến lược tốt đòi hỏi linh hoạt tổ chức, và linh hoạt tổ chức cần lãnh đạo kiến tạo. Bất kỳ yếu tố nào yếu đều kéo theo suy giảm toàn hệ thống.

2.4.5. Vận dụng mô hình khung tại Việt Nam

Vận dụng các mô hình khung vào bối cảnh Việt Nam cần chú ý ba vấn đề. Thứ nhất, không áp dụng máy móc mà phải thích ứng theo đặc thù: doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm ưu thế, năng lực quản trị số ở cấp trung còn hạn chế, hạ tầng công nghệ không đồng đều. Mai, Nguyen, Ton và Ahmed (2023) khuyến nghị mô hình cho doanh nghiệp Việt Nam cần đơn giản hóa, ưu tiên tính thực dụng. Thứ hai, mô hình khung phải kết nối với chính sách quốc gia — Chương trình Chuyển đổi số quốc gia, Chiến lược phát triển kinh tế số. Phan Thị Cúc, Vũ Cẩm Nhung và Nguyễn Kim Chi (2023) nhấn mạnh tầm nhìn số của tổ chức phải gắn với tầm nhìn số quốc gia để tận dụng chính sách hỗ trợ. Thứ ba, cần xây dựng "ngôn ngữ chung" về chuyển đổi số — đảm bảo lãnh đạo, chuyên gia kỹ thuật và nhân viên vận hành hiểu cùng một nghĩa về các khái niệm số. ElMassah và Mohieldin (2020) chứng minh sự khác biệt trong hiểu biết là nguyên nhân chính gây xung đột và giảm hiệu quả phối hợp.

*[Phân tích của tác giả]: So sánh các mô hình khung cho thấy một điểm chung đáng chú ý: tất cả đều đặt con người và tổ chức ở trung tâm, không phải công nghệ. Mô hình của Vial (2019) bắt đầu bằng chiến lược chứ không phải công nghệ. Mô hình năng lực động của Warner và Wäger (2019) nhấn mạnh năng lực nhận biết và nắm bắt — thuộc về con người — quan trọng hơn công nghệ. Mô hình nexus của AlNuaimi et al. (2022) đặt lãnh đạo lên vị trí then chốt. Điều này phản ánh sự đồng thuận ngày càng mạnh mẽ trong giới nghiên cứu: chuyển đổi số thực chất là chuyển đổi tổ chức, trong đó công nghệ là công cụ còn con người — thông qua lãnh đạo, chiến lược và văn hóa — mới là yếu tố quyết định. Sai lầm phổ biến nhất tại Việt Nam là coi chuyển đổi số là dự án công nghệ thông tin, giao cho phòng IT chịu trách nhiệm và kỳ vọng công nghệ sẽ tự động giải quyết vấn đề quản trị. Các mô hình khung phân tích trong phần này đều bác bỏ tư duy này. Tầm nhìn số, để thực sự hiệu quả, phải bắt đầu từ câu hỏi về tổ chức và con người trước khi câu hỏi về công nghệ.

Tóm lại, tầm nhìn chiến lược số là nền tảng của mọi nỗ lực chuyển đổi số — không có tầm nhìn, tổ chức giống như con tàu ra khơi không có la bàn, dễ bị cuốn theo xu hướng công nghệ nhất thời mà không tiến tới đích. Quá trình xây dựng tầm nhìn đòi hỏi đánh giá trung thực hiện trạng, phân tích xu hướng, đồng sáng tạo và truyền cảm hứng. Tầm nhìn phải được chuyển hóa thành chiến lược hành động cụ thể thông qua bản đồ đường, phân bổ nguồn lực, xây dựng năng lực và quản trị thay đổi. Các mô hình khung — từ Vial (2019), Warner và Wäger (2019), Hanelt et al. (2020) đến AlNuaimi et al. (2022) — cung cấp cấu trúc tham chiếu quý giá cho hành trình này. Trong bối cảnh Việt Nam, áp dụng các mô hình khung đòi hỏi sự thích ứng sáng tạo, kết hợp bài học quốc tế với đặc thù nội địa, và luôn đặt con người và tổ chức ở trung tâm mọi nỗ lực chuyển đổi.

CHƯƠNG 3: CÔNG NGHỆ — CÔNG CỤ HAY ĐỘNG LỰC?

Trong các cuộc thảo luận về chuyển đổi số, công nghệ thường chiếm vị trí trung tâm — được nhắc đến nhiều nhất, đầu tư mạnh nhất và kỳ vọng lớn nhất. Công nghệ trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, điện toán đám mây, Internet vạn vật (IoT) và blockchain được coi là động lực thúc đẩy mọi tổ chức bước vào kỷ nguyên mới. Tuy nhiên, câu hỏi nền tảng cần đặt ra là: công nghệ thực chất đóng vai trò gì trong chuyển đổi số — là công cụ phục vụ chiến lược, hay chính nó là động lực định hình phương hướng phát triển? Chương này phân tích ba vấn đề cốt lõi: bản chất của các công nghệ nền tảng, giới hạn của công nghệ khi đứng một mình, và nguyên tắc phù hợp hóa công nghệ với chiến lược tổ chức.

3.1. Công nghệ nền tảng

Công nghệ nền tảng (foundational technology) là những công nghệ mang tính nền tảng, tạo điều kiện cho hàng loạt ứng dụng và mô hình kinh doanh mới. Vial (2019) phân tích chuyển đổi số là quá trình đồng bộ hóa nhiều công nghệ số để biến đổi sâu sắc mô hình tạo giá trị, trong đó các công nghệ nền tảng đóng vai trò như hạ tầng thiết yếu. Khác với công nghệ ứng dụng — giải quyết một bài toán cụ thể — công nghệ nền tảng tạo ra khả năng mới cho toàn bộ tổ chức, giống như điện lưới tạo khả năng vận hành cho mọi thiết bị trong một thành phố.

Có năm nhóm công nghệ nền tảng đang định hình chuyển đổi số trên quy mô toàn cầu. Thứ nhất, điện toán đám mây (cloud computing) — cho phép tổ chức truy cập tài nguyên tính toán và lưu trữ theo yêu cầu, loại bỏ nhu cầu đầu tư hạ tầng vật lý đắt đỏ. Gurbaxani và Dunkle (2019) chứng minh rằng điện toán đám mây là yếu tố cân bằng (leveling factor), giúp doanh nghiệp vừa và nhỏ tiếp cận năng lực tính toán trước đây chỉ dành cho tập đoàn lớn. Tại Việt Nam, các nền tảng đám mây của Viettel, VNPT và FPT đang cung cấp hạ tầng số cho hàng triệu doanh nghiệp, tạo tiền đề cho chuyển đổi số toàn diện (Đinh Thị Cẩm Hà, 2023).

Thứ hai, dữ liệu lớn và phân tích dữ liệu (big data & analytics) — cho phép tổ chức thu thập, xử lý và phân tích khối lượng dữ liệu khổng lồ để ra quyết định dựa trên bằng chứng. Warner và Wäger (2019) nhấn mạnh dữ liệu là tài sản chiến lược cốt lõi trong kỷ nguyên số, biến đổi cách thức tổ chức hiểu khách hàng, tối ưu vận hành và dự báo xu hướng. Dữ liệu lớn đặc biệt có ý nghĩa tại Việt Nam, nơi Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đặt xây dựng cơ sở dữ liệu dân cư — Đề án 06 — làm dự án nền tảng, tạo tiền đề cho toàn bộ hệ thống dịch vụ công số.

Thứ ba, trí tuệ nhân tạo (artificial intelligence — AI) — bao gồm học máy (machine learning), xử lý ngôn ngữ tự nhiên (natural language processing) và thị giác máy tính (computer vision) — đang tự động hóa nhiều quy trình từ phân tích tài liệu đến ra quyết định phức tạp. Appio, Frattini, Petruzzelli và Neirotti (2021) phân tích rằng AI không chỉ tự động hóa mà còn tăng cường (augment) năng lực con người, tạo ra hình thức hợp tác mới giữa người và máy. Trong giáo dục, AI mở ra khả năng cá nhân hóa lộ trình học tập — mỗi người học có chương trình được điều chỉnh theo tiến độ, khả năng và phong cách học riêng (Mohamed Hashim, Tlemsani, & Matthews, 2021).

Thứ tư, Internet vạn vật (IoT) — kết nối hàng tỷ thiết bị vật lý với mạng internet, tạo ra luồng dữ liệu liên tục từ môi trường thực. Trong sản xuất, IoT cho phép giám sát dây chuyền sản xuất theo thời gian thực, dự đoán bảo trì và tối ưu nguồn lực. Trong nông nghiệp, cảm biến IoT giúp nông dân theo dõi độ ẩm đất, nhiệt độ và lượng mưa để ra quyết định chính xác. Li (2020) nhấn mạnh IoT là công nghệ kết nối thế giới vật lý và thế giới số, tạo ra khả năng thu thập dữ liệu không thể thực hiện thủ công.

Thứ năm, blockchain — công nghệ sổ cái phân tán (distributed ledger) đảm bảo tính minh bạch, không thể sửa đổi và an toàn cho giao dịch số. Trong tài chính, blockchain đã tạo ra tiền kỹ thuật số và thanh toán xuyên biên giới. Trong giáo dục, blockchain có tiềm năng phát hành chứng chỉ số an toàn, chống giả mạo. Gökalp và Martinez (2021) nhấn mạnh blockchain đặc biệt có giá trị trong các bối cảnh đòi hỏi tính minh bạch và niềm tin, nơi dữ liệu không thể bị thao túng.

Điểm quan trọng là các công nghệ này không hoạt động độc lập mà tương hỗ lẫn nhau. Điện toán đám mây cung cấp nền tảng cho AI xử lý dữ liệu lớn, IoT tạo nguồn dữ liệu cho phân tích, và blockchain bảo đảm tính toàn vẹn của dữ liệu. Hanelt, Bohnsack, Marz và Antunes Marante (2020) gọi đây là "hiệu ứng tổ hợp" (combinatorial effect) — giá trị thực sự nằm ở sự kết hợp đồng bộ nhiều công nghệ, chứ không phải ở từng công nghệ đơn lẻ.

3.2. Công nghệ không tự là giải pháp

Niềm tin phổ biến — và nguy hiểm — cho rằng chuyển đổi số sẽ tự động thành công nếu tổ chức đầu tư đủ nhiều vào công nghệ. Thực tiễn đã chứng minh điều ngược lại. Correani, De Massis, Frattini, Petruzzelli và Natalicchio (2020) nhấn mạnh chuyển đổi số thực chất là chuyển đổi tư duy (mindset) trước khi chuyển đổi công nghệ. Công nghệ chỉ phát huy hiệu quả khi được đặt trong hệ sinh thái tổ chức có năng lực quản trị, văn hóa đổi mới và nguồn nhân lực sẵn sàng thích ứng.

Nhiều nghiên cứu đã ghi nhận hiện tượng "lẽo đẽo số" (digital paradox) — tổ chức đầu tư ngày càng nhiều vào công nghệ nhưng không đạt được tương xứng về hiệu suất. Gurbaxani và Dunkle (2019) giải thích hiện tượng này bằng ba nguyên nhân. Thứ nhất, tổ chức mua công nghệ mà không thay đổi quy trình — lắp phần mềm mới vào quy trình cũ như "đổ rượu mới vào bình cũ". Thứ hai, thiếu năng lực vận hành — công nghệ phức tạp đòi hỏi kỹ năng chuyên môn mà tổ chức chưa trang bị. Thứ ba, thiếu liên kết chiến lược — công nghệ được triển khai rời rạc, không đồng bộ với chiến lược kinh doanh tổng thể, dẫn đến "ốc đảo công nghệ" (technology silos) thay vì hệ sinh thái số tích hợp.

Brunetti, Matt, Bonfanti, De Longhi, Pedrini và Orzes (2020) phát hiện rằng công nghệ tiên tiến trong tổ chức có văn hóa kháng cự thay đổi sẽ nhanh chóng trở thành khoản đầu tư lãng phí. Các hệ thống ERP, CRM hay nền tảng số đắt tiền có thể được triển khai hoàn chỉnh về mặt kỹ thuật nhưng không được sử dụng hiệu quả — hoặc bị bỏ qua, hoặc chỉ sử dụng ở mức bề nổi — nếu nhân viên không nhận thấy lợi ích và thiếu động lực thay đổi thói quen làm việc. Bican và Brem (2020) cảnh báo "ảo tưởng công nghệ" (technology illusion) — niềm tin sai lầm rằng mọi vấn đề tổ chức có thể giải quyết bằng phần mềm.

Hiện tượng "giải pháp công nghệ" (techno-solutionism) — coi công nghệ như phương thuốc chữa mọi bệnh — đặc biệt phổ biến trong giáo dục. Vũ Thị Tuyết Lan (2025) phân tích chuyển đổi số giáo dục Việt Nam và phát hiện nhiều cơ sở giáo dục đầu tư mạnh vào trang thiết bị — phòng máy tính, màn hình tương tác, phần mềm quản lý — nhưng tỷ lệ sử dụng hiệu quả trong giảng dạy hàng ngày rất thấp. Nguyên nhân cốt lõi không phải thiếu công nghệ mà thiếu năng lực và động lực ứng dụng. Phan Thị Cúc, Vũ Cẩm Nhung và Nguyễn Kim Chi (2023) kết luận tương tự: đầu tư công nghệ mà không song hành với đào tạo giáo viên và thay đổi phương pháp giảng dạy sẽ dẫn đến trạng thái "có thiết bị không hiệu quả".

Nguyễn Minh Trí và Phạm Duy Hoàng (2023), trong nghiên cứu thực nghiệm về tác động chuyển đổi số giáo dục đại học Việt Nam, chỉ ra rằng yếu tố con người — năng lực số của giảng viên, thái độ đối với thay đổi, và sự hỗ trợ từ lãnh đạo — có tác động mạnh mẽ hơn đến kết quả chuyển đổi số so với mức đầu tư hạ tầng công nghệ. Sang My Tăng và Hung Nguyễn Tiến (2020) phát hiện mô hình blended learning thành công tại Việt Nam phụ thuộc chính vào năng lực thiết kế giảng dạy của giảng viên hơn là nền tảng công nghệ được sử dụng.

Warner và Wäger (2019) phát triển khái niệm năng lực động (dynamic capabilities) để giải thích tại sao công nghệ đơn thuần không đủ. Năng lực động — bao gồm nhận biết cơ hội (sensing), nắm bắt cơ hội (seizing) và tái cấu trúc tổ chức (transforming) — phụ thuộc vào con người và quá trình quản trị chứ không phải vào công nghệ. Một tổ chức có công nghệ hiện đại nhưng thiếu năng lực động sẽ nhanh chóng tụt hậu khi công nghệ thay đổi, vì không có khả năng nhận diện và thích ứng.

3.3. Phù hợp công nghệ với chiến lược

Nguyên tắc nền tảng trong quản trị chuyển đổi số là: công nghệ phải phục vụ chiến lược, không phải chiến lược phải phục vụ công nghệ. AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar và Vorobyev (2022), thông qua tổng hợp 189 nghiên cứu, khẳng định chuyển đổi số thành công đòi hỏi liên kết chặt chẽ giữa chiến lược công nghệ và chiến lược kinh doanh. Công nghệ được lựa chọn phải giải quyết vấn đề chiến lược cụ thể, không phải được áp dụng vì "thị trường đang dùng" hay "đối thủ đã dùng".

Có ba nguyên tắc cốt lõi để phù hợp hóa công nghệ với chiến lược. Nguyên tắc thứ nhất — bắt đầu từ vấn đề, không bắt đầu từ công nghệ. Mỗi quyết định đầu tư công nghệ cần trả lời câu hỏi: "vấn đề chiến lược nào công nghệ này giải quyết?" Hanelt, Bohnsack, Marz và Antunes Marante (2020) chỉ ra tổ chức thành công là tổ chức xác định rõ nhu cầu kinh doanh trước khi lựa chọn công nghệ, tránh "hội chứng công nghệ mới" — chạy theo xu hướng công nghệ mà không phân tích tính phù hợp.

Nguyên tắc thứ hai — phù hợp với năng lực tổ chức. Công nghệ tiên tiến nhất không phải là công nghệ tốt nhất cho mọi tổ chức. Gökalp và Martinez (2021) nhấn mạnh lựa chọn công nghệ phải cân bằng giữa tiềm năng của công nghệ và năng lực hấp thụ (absorptive capacity) của tổ chức — khả năng tiếp thu, vận hành và khai thác hiệu quả. Porfírio, Carrilho, Felício và Jardim (2021) chứng minh tổ chức lựa chọn công nghệ vượt quá năng lực quản trị thường thất bại nhanh hơn tổ chức dùng công nghệ khiêm tốn nhưng vận hành hiệu quả. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Phạm Duy Hiếu, Nguyễn Lê Phương và Nguyễn Đặng Xuân Trường (2023) đề xuất nguyên tắc "công nghệ thực dụng" — ưu tiên giải pháp đơn giản, dễ triển khai, hiệu quả nhanh, thay vì công nghệ phức tạp đòi hỏi nguồn lực lớn.

Nguyên tắc thứ ba — tiếp cận theo giai đoạn, mở rộng theo kết quả. Gurbaxani và Dunkle (2019) khuyến nghị triển khai chuyển đổi số theo mô hình tháp: bắt đầu từ nền tảng cơ bản — số hóa quy trình, xây dựng hạ tầng dữ liệu — rồi nâng dần lên công nghệ nâng cao — AI, phân tích dự đoán. Phân kỳ triển khai cho phép tổ chức xây dựng năng lực từng bước, học hỏi từ thực tiễn và điều chỉnh chiến lược trước khi đầu tư quy mô lớn. Mai, Nguyen, Ton và Ahmed (2023) phát hiện doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận theo giai đoạn — bắt đầu từ số hóa quy trình đơn lẻ, sau đó mở rộng sang chuyển đổi toàn diện — có tỷ lệ thành công cao hơn đáng kể so với cách tiếp cận "big bang" đầu tư ồ ạt.

Mô hình phù hợp hóa công nghệ theo đặc thù lĩnh vực cũng đóng vai trò quan trọng. Ngành tài chính — ngân hàng cần ưu tiên an ninh mạng và xử lý giao dịch thời gian thực. Giáo dục cần tập trung nền tảng học tập số và công cụ cá nhân hóa giảng dạy. Khu vực công cần xây dựng cơ sở dữ liệu đồng bộ và dịch vụ công trực tuyến. Nguyễn Trường Giang (2025) phân tích các ngân hàng Việt Nam thành công trong chuyển đổi số đều tuân thủ nguyên tắc: công nghệ được lựa chọn phù hợp với chiến lược kinh doanh cụ thể — ngân hàng bán lẻ tập trung ứng dụng di động, ngân hàng doanh nghiệp tập trung nền tảng số B2B, và ngân hàng đầu tư tập trung phân tích dữ liệu thị trường.

ElMassah và Mohieldin (2020) cảnh báo nguy cơ "sao chép công nghệ" ở các nước đang phát triển: nhập khẩu công nghệ tiên tiến mà không tính đến khác biệt về bối cảnh kinh tế, văn hóa, nguồn nhân lực và thể chế. Tổ chức cần chiến lược tailor-made — được thiết kế riêng, phù hợp với đặc thù nội tại — thay vì giải pháp one-size-fits-all. Carayannis và Morawska-Jancelewicz (2022) đề xuất khái niệm "Lỗ hổng kỹ thuật và tổ chức" (Tee-Gap), nhấn mạnh khoảng cách giữa công nghệ sẵn có và năng lực tổ chức là yếu tố quyết định thành bại của chuyển đổi số.

*[Phân tích của tác giả]: Công nghệ là nền tảng, không phải đích đến. Đây là sự phân biệt nền tảng nhưng thường bị bỏ qua trong thực tiễn. Tại Việt Nam, nhiều tổ chức bắt đầu chuyển đổi số bằng câu hỏi "công nghệ nào mới nhất?" thay vì "vấn đề nào cần giải quyết?". Cách tiếp cận đảo ngược này dẫn đến tình trạng: đầu tư vào AI mà chưa có dữ liệu đủ chất lượng, triển khai ERP mà chưa chuẩn hóa quy trình, xây dựng hệ thống analytics mà chưa có văn hóa quyết định dựa trên dữ liệu. Kết quả là những "tòa lâu đài công nghệ" tráng lệ nhưng không ai sống trong đó. Nguyên tắc đơn giản nhưng hiệu quả nhất: bắt đầu từ bài toán cụ thể, chọn công nghệ phù hợp với năng lực, triển khai từng bước, đo lường kết quả, rồi mở rộng. Công nghệ giống như động cơ xe — không có động cơ, xe không chạy; nhưng có động cơ mà không có tài xế giỏi, đường tốt và đích đến rõ ràng, xe vẫn đứng yên. Trong chuyển đổi số, chiến lược là bản đồ, công nghệ là động cơ, còn con người và văn hóa mới là người lái xe.

Tóm lại, công nghệ đóng vai trò nền tảng trong chuyển đổi số nhưng không tự nó là giải pháp. Các công nghệ nền tảng — điện toán đám mây, dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo, IoT và blockchain — tạo ra khả năng mới cho tổ chức, nhưng khả năng này chỉ biến thành giá trị thực khi được vận hành trong hệ sinh thái tổ chức có chiến lược rõ ràng, văn hóa đổi mới và nguồn nhân lực đủ năng lực. Nguyên tắc phù hợp hóa công nghệ với chiến lược — bắt đầu từ vấn đề, phù hợp năng lực, tiếp cận theo giai đoạn — là chìa khóa để biến công nghệ từ công cụ thành động lực thực sự cho chuyển đổi số bền vững.

CHƯƠNG 4: MÔ HÌNH TRƯỞNG THÀNH VÀ ĐÁNH GIÁ CHUYỂN ĐỔI SỐ

4.1. Tại sao cần mô hình trưởng thành?

Nhà quản trị học nổi tiếng Peter Drucker từng đúc kết: “Không thể quản lý những gì bạn không đo lường được”. Trong bối cảnh chuyển đổi số, nguyên tắc này càng thể hiện rõ giá trị thiết thực hơn bao giờ hết. Chuyển đổi số không phải là một dự án có điểm kết thúc rõ ràng mà là một hành trình dài hạn, đòi hỏi tổ chức phải liên tục đánh giá, điều chỉnh và nâng cấp năng lực. Nếu không có hệ thống đo lường có cấu trúc, các tổ chức rất dễ rơi vào tình trạng lãng phí nguồn lực, đầu tư dàn trải mà không mang lại hiệu quả thiết thực (Gurbaxani & Dunkle, 2019). Do đó, mô hình trưởng thành số (digital maturity model) đóng vai trò như một công cụ quản trị chiến lược không thể thiếu.

Gökalp & Martinez (2021) đã phát triển mô hình DTCA (Digital Transformation Capability Assessment) — một mô hình đánh giá năng lực chuyển đổi số có tính hệ thống cao, giúp các tổ chức xác định chính xác vị trí hiện tại trên lộ trình số. Theo các tác giả, mô hình trưởng thành không chỉ đơn thuần là công cụ chấm điểm mà là một khung tham chiếu chiến lược, cho phép lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận toàn diện về các yếu tố nội sinh và ngoại sinh đang chi phối quá trình chuyển đổi. Các nghiên cứu trước đó cũng đã chỉ ra rằng việc thiếu khung đánh giá chuẩn hóa là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong các sáng kiến chuyển đổi số (Vial, 2019; Hanelt, Bohnsack, Marz, & Antunes Marante, 2020).

Theo Brunetti, Matt, Bonfanti, De Longhi, Pedrini, & Orzes (2020), mô hình trưởng thành số mang lại ba giá trị cốt lõi: (1) đánh giá hiện trạng khách quan và có hệ thống; (2) xác định mục tiêu chuyển đổi số rõ ràng và có thể đo lường được, tạo sự thống nhất trong nhận thức và hành động; (3) cung cấp cơ chế theo dõi tiến độ theo thời gian, giúp nhận diện sớm các điểm nghẽn và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Correani, De Massis, Frattini, Petruzzelli, & Natalicchio (2020) nhấn mạnh rằng khả năng đo lường và theo dõi tiến độ là yếu tố phân biệt giữa các tổ chức chuyển đổi số thành công và những tổ chức chỉ dừng lại ở bề nổi công nghệ.

AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar, & Vorobyev (2022) lập luận rằng mô hình trưởng thành giúp tổ chức tránh được sai lầm phổ biến là “bắt chước” các giải pháp công nghệ tiên tiến mà chưa xây dựng đủ nền tảng nội tại, dẫn đến tình trạng “chuyển đổi số trên giấy” (Warner & Wäger, 2019). Bican & Brem (2020) còn chỉ ra rằng mô hình trưởng thành đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp tổ chức cân bằng giữa đầu tư công nghệ và phát triển năng lực con người.

4.2. Các mô hình trưởng thành phổ biến

4.2.1. Mô hình DTCA của Gökalp & Martinez (2021)

Mô hình DTCA được xây dựng dựa trên phân tích tổng hợp hơn 200 bài báo nghiên cứu và 30 khung đánh giá chuyển đổi số hiện có, thiết kế một hệ thống năm cấp độ trưởng thành:

Cấp độ 1 — Initial (Khởi thủy): Tổ chức chưa có chiến lược chuyển đổi số rõ ràng. Các sáng kiến số mang tính tự phát, phân tán, không liên kết với chiến lược kinh doanh tổng thể. Ứng dụng công nghệ giải quyết nhu cầu vận hành đơn lẻ mà không tạo giá trị chiến lược (Gökalp & Martinez, 2021).
Cấp độ 2 — Managed (Quản lý): Tổ chức đã có nhận thức về tầm quan trọng của chuyển đổi số, thiết lập chính sách cơ bản. Dự án công nghệ được quản lý theo quy trình nhưng thiếu liên kết giữa phòng ban. Mohamed Hashim, Tlemsani, & Matthews (2021) nhận định nhiều tổ chức mắc kẹt ở cấp độ này do thiếu cam kết từ cấp lãnh đạo và thiếu nguồn lực đầu tư bài bản.
Cấp độ 3 — Defined (Định nghĩa rõ): Bước ngoặt quan trọng trong lộ trình trưởng thành số. Tổ chức đã xây dựng chiến lược chuyển đổi số đồng bộ với chiến lược kinh doanh, có khung quản trị số rõ ràng, quy trình vận hành được chuẩn hóa. Appio, Frattini, Petruzzelli, & Neirotti (2021) cho rằng đây là minh chứng cho sự chuyển mình từ tư duy “ứng dụng công nghệ” sang tư duy “tái thiết kế tổ chức”.
Cấp độ 4 — Quantitatively Managed (Quản lý định lượng): Tổ chức vận hành trên nền tảng dữ liệu với chỉ số hiệu suất được đo lường và phân tích liên tục. Hinings, Gegenhuber, & Greenwood (2018) gọi đây là giai đoạn tổ chức thực sự “hóa số” — không chỉ ở mức công nghệ mà cả cấu trúc tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.
Cấp độ 5 — Optimizing (Tối ưu hóa liên tục): Tổ chức liên tục đổi mới mô hình kinh doanh, sáng tạo giá trị mới và dẫn dắt sự thay đổi trong ngành. Chuyển đổi số đã trở thành một phần của DNA tổ chức, là cách thức vận hành tự nhiên (Li, 2020; Gökalp & Martinez, 2021).

4.2.2. Mô hình MMDT (Manufacturing Digital Transformation Maturity)

Mô hình MMDT tập trung vào các khía cạnh đặc thù của chuyển đổi số trong môi trường sản xuất: tự động hóa dây chuyền, IoT trong nhà máy, và tích hợp chuỗi cung ứng kỹ thuật số. Mourtzis, Angelopoulos, & Panopoulos (2022) nhấn mạnh mô hình cho ngành sản xuất cần bao gồm yếu tố tích hợp vật lý — số (cyber-physical integration) mà các mô hình tổng quát thường bỏ qua. ElMassah & Mohieldin (2020) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tùy chỉnh mô hình trưởng thành theo đặc thù từng ngành.

4.2.3. Mô hình trưởng thành số cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs)

Phan Thị Cúc, Vũ Cẩm Nhung, & Nguyễn Kim Chi (2023) đề xuất mô hình trưởng thành số phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, gồm ba đến bốn cấp độ đơn giản hơn, tập trung vào khả năng ứng dụng công nghệ cơ bản, trình độ quản trị số, và sự sẵn sàng thay đổi. Phạm Duy Hiếu, Nguyễn Lê Phương, & Nguyễn Đặng Xuân Trường (2023) chỉ ra rằng mô hình cho SMEs cần ưu tiên tính thực dụng hơn tính hoàn thiện lý thuyết. Porfírio, Carrilho, Felício, & Jardim (2021) đồng tình rằng mô hình SMEs nên tập trung vào ba trụ cột: (i) năng lực hấp thụ công nghệ, (ii) tư duy lãnh đạo số, và (iii) khả năng thích ứng của nguồn nhân lực.

Carayannis & Morawska-Jancelewicz (2022) phân tích ưu nhược điểm các mô hình trưởng thành số. Ưu điểm: cung cấp ngôn ngữ chung cho các bên liên quan, tạo cơ sở thiết lập ưu tiên đầu tư, cho phép so sánh nội bộ. Nhược điểm: nhiều mô hình quá phức tạp, đôi khi không phản ánh đúng tốc độ thay đổi công nghệ. Warner & Wäger (2019) cảnh báo nguy cơ “bám víu” vào mô hình một cách cứng nhắc, biến đánh giá trưởng thành thành bài tập hành chính thay vì công cụ chiến lược.

Sự khác biệt giữa mô hình trưởng thành truyền thống (CMMI) và mô hình trưởng thành số nằm ở ba yếu tố: (i) tốc độ thay đổi — mô hình số phản ánh tính liên tục và nhanh chóng của công nghệ; (ii) phạm vi đánh giá — bao gồm văn hóa, con người và hệ sinh thái đối tác; (iii) tính mở — linh hoạt thích ứng với mô hình kinh doanh mới (Hinings, Gegenhuber, & Greenwood, 2018).

4.3. Đánh giá mức độ trưởng thành số tại Việt Nam

Khi vận dụng các mô hình trưởng thành số vào bối cảnh thực tiễn Việt Nam, bức tranh tổng thể cho thấy phần lớn doanh nghiệp và tổ chức trong nước vẫn ở cấp độ 1 hoặc 2 (Initial/Managed) theo thang đánh giá của Gökalp & Martinez (2021). Mai, Nguyen, Ton, & Ahmed (2023) khảo sát doanh nghiệp Việt Nam và kết quả cho thấy dưới 20% đạt cấp độ 3 (Defined) trở lên, hơn 50% vẫn ở giai đoạn khởi thủy với ứng dụng công nghệ rời rạc, thiếu liên kết chiến lược. Nguyen & Tran (2022) chỉ ra rằng ngay cả các doanh nghiệp đầu tư đáng kể vào hạ tầng công nghệ vẫn thường mắc kẹt ở cấp độ 2, do thiếu hụt năng lực quản trị số và văn hóa tổ chức.

Vũ Thị Tuyết Lan (2025) nghiên cứu chuyên sâu về chuyển đổi số giáo dục Việt Nam và phát hiện khoảng cách đáng kể giữa tầm nhìn chính sách và năng lực thực thi. Mặc dù chiến lược chuyển đổi số giáo dục đã được ban hành ở cấp quốc gia và địa phương, triển khai thực tế vấp phải nhiều rào cản: thiếu hạ tầng công nghệ đồng bộ, đội ngũ giáo viên chưa được trang bị kỹ năng số, và đặc biệt thiếu đồng bộ trong quản trị dữ liệu giữa các cấp hành chính. Hầu hết cơ sở giáo dục chỉ mới ở giai đoạn đầu lộ trình số hóa, chủ yếu số hóa tài liệu và sử dụng nền tảng học trực tuyến cơ bản, chưa thay đổi phương thức giảng dạy và quản lý giáo dục từ gốc rễ.

Nguyen & Hong (2025) đề xuất mô hình ba tầng (three-layer model) cho chính sách chuyển đổi số giáo dục đại học Việt Nam: Tầng hạ tầng kỹ thuật (infrastructure layer) bao gồm hạ tầng CNTT, nền tảng số và hệ thống quản lý dữ liệu; Tầng năng lực tổ chức (organizational capability layer) bao gồm năng lực quản trị số, trình độ chuyên môn số của giảng viên và năng lực nghiên cứu ứng dụng công nghệ; Tầng chính sách và văn hóa (policy and culture layer) bao gồm khung chính sách hỗ trợ, văn hóa đổi mới và cơ chế đánh giá hiệu quả. Mô hình ba tầng phản ánh đúng thực tế rằng chuyển đổi số giáo dục không thể chỉ giải quyết bằng công nghệ mà đòi hỏi phát triển đồng bộ cả ba tầng. Đáng chú ý, ở Việt Nam, chênh lệch lớn nhất nằm ở tầng thứ ba — chính sách và văn hóa — nơi rào cản thể chế và tư duy truyền thống cản trở nặng nề quá trình chuyển đổi.

Đánh giá theo ba trụ cột Chương trình Chuyển đổi số quốc gia Việt Nam — Chính phủ số, Kinh tế số và Xã hội số — bức tranh cho thấy phát triển không đồng đều. Đinh Thị Cẩm Hà (2023) nhận định nếu trụ cột Chính phủ số đã đạt bước tiến đáng kể nhờ đẩy mạnh dịch vụ công trực tuyến, thì trụ cột Kinh tế số vẫn còn nhiều dư địa, đặc biệt ở khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trụ cột Xã hội số đối mặt thách thức lớn về khoảng cách số (digital divide) giữa thành thị và nông thôn, giữa các nhóm tuổi và trình độ học vấn. Nguyễn Trường Giang (2025) phân tích chi tiết nguyên nhân, nhấn mạnh ba yếu tố: (i) thiếu năng lực số ở cấp cơ sở, (ii) thiếu đầu tư trọng tâm vào dự án chuyển đổi số nền tảng, và (iii) thiếu văn hóa số — bao gồm nhận thức, thái độ và hành vi ứng dụng công nghệ trong đời sống và công việc.

Mai, Nguyen, Ton, & Ahmed (2023) bổ sung rằng doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn đặc biệt trong tích hợp dữ liệu xuyên phòng ban, xây dựng chiến lược số dài hạn, và thu hút nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực công nghệ. AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar, & Vorobyev (2022) lưu ý trong bối cảnh nước đang phát triển, tổ chức đối mặt áp lực kép: vừa bắt kịp cách mạng công nghệ toàn cầu, vừa vượt qua hạn chế nội tại về nguồn lực và thể chế.

*[Phân tích của tác giả]: Điểm nghẽn thực sự trong chuyển đổi số tại Việt Nam không phải là công nghệ mà là con người và thể chế. Công nghệ hiện nay đã trở nên dễ tiếp cận hơn bao giờ hết — phần mềm mã nguồn mở, nền tảng điện toán đám mây giá rẻ, và công cụ trí tuệ nhân tạo ngày càng phổ biến. Vấn đề cốt lõi nằm ở chỗ tổ chức và cá nhân chưa sẵn sàng về mặt nhận thức, năng lực và thể chế để khai thác hiệu quả các công cụ này. Đầu tư hạ tầng công nghệ mà không song hành với đầu tư năng lực con người và cải cách thể chế sẽ dẫn đến tình trạng “ngôi nhà mới, lối nghĩ cũ” — trang bị hiện đại nhưng vận hành theo tư duy truyền thống. Điều này giải thích tại sao nhiều tổ chức Việt Nam đầu tư ngân sách lớn vào phần mềm, hệ thống và thiết bị nhưng không đạt kết quả chuyển đổi số mong đợi. Chuyển đổi số thực sự là cuộc cách mạng về tư duy trước khi là cuộc cách mạng về công nghệ.

CHƯƠNG 5: VĂN HÓA SỐ — TRÁI TIM CỦA CHUYỂN ĐỔI SỐ

5.1. Văn hóa số là gì và tại sao quan trọng?

Bên cạnh chiến lược, công nghệ và mô hình quản trị, văn hóa số (digital culture) được nhiều nhà nghiên cứu coi là yếu tố mang tính quyết định đối với thành công của chuyển đổi số. Vial (2019) khẳng định rằng chuyển đổi số không đơn thuần là quá trình ứng dụng công nghệ mới mà là sự biến đổi sâu sắc về cách thức tổ chức vận hành, tạo giá trị và tương tác với môi trường kinh doanh. Trong quá trình biến đổi ấy, văn hóa tổ chức đóng vai trò như lớp nền tảng vô hình nhưng chi phối mọi hành vi và quyết định của các thành viên.

Văn hóa số có thể được hiểu là tập hợp các giá trị, niềm tin, hành vi và thực hành liên quan đến công nghệ số tồn tại trong một tổ chức hoặc xã hội (Hinings, Gegenhuber, & Greenwood, 2018). Văn hóa số phản ánh cách một tổ chức nhìn nhận về giá trị của dữ liệu, thái độ đối với sự thay đổi do công nghệ mang lại, mức độ sẵn sàng thử nghiệm giải pháp mới, và cách các cá nhân tương tác trong môi trường số. Đây không phải là khái niệm trừu tượng mà thể hiện qua hành vi cụ thể hàng ngày: liệu nhân viên có chủ động sử dụng công cụ số để tối ưu công việc, liệu lãnh đạo có ưu tiên quyết định dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính, và liệu tổ chức có khuyến khích chia sẻ kiến thức trên nền tảng số nội bộ hay không.

Nguyễn Trường Giang (2025), trong nghiên cứu về chuyển đổi số ngành ngân hàng Việt Nam, định nghĩa văn hóa số như một chất xúc tác — yếu tố trung gian kết nối giữa đầu tư công nghệ và kết quả chuyển đổi số thực tế. Ngân hàng Việt Nam có thể trang bị hệ thống core banking hiện đại và ứng dụng trí tuệ nhân tạo, nhưng nếu văn hóa nội bộ vẫn mang nặng tính thứ bậc, thiếu sự cởi mở với dữ liệu, thì mọi nỗ lực công nghệ sẽ không phát huy hiệu quả tối đa. Các ngân hàng có văn hóa số mạnh — đặc trưng bởi sự khuyến khích thử nghiệm, chia sẻ dữ liệu xuyên phòng ban và cam kết học hỏi liên tục — đạt kết quả chuyển đổi số cao hơn đáng kể (Nguyễn Trường Giang, 2025).

Cần phân biệt rõ giữa văn hóa tổ chức truyền thống và văn hóa số. Warner & Wäger (2019) chỉ ra rằng văn hóa truyền thống đề cao tính ổn định, tuân thủ quy trình đã thiết lập, ra quyết định dựa trên kinh nghiệm cá nhân. Ngược lại, văn hóa số đề cao tính linh hoạt, sẵn sàng thay đổi, ra quyết định dựa trên dữ liệu và bằng chứng, khuyến khích hợp tác mạng lưới (networked collaboration). Hanelt, Bohnsack, Marz, & Antunes Marante (2020) kết luận rằng sự xung đột giữa văn hóa truyền thống và văn hóa số là rào cản lớn nhất, thường dẫn đến tình trạng các sáng kiến số bị triệt tiêu từ bên trong trước khi có cơ hội chứng minh hiệu quả.

Tại sao văn hóa lại quan trọng hơn công nghệ? Câu trả lời nằm ở tốc độ thay đổi: công nghệ thay đổi nhanh, văn hóa thay đổi chậm — nhưng văn hóa là nền tảng. Li (2020) nhấn mạnh rằng công nghệ chỉ là công cụ, và công cụ chỉ phát huy hiệu quả khi người sử dụng có đủ năng lực và động lực khai thác. Nền tảng công nghệ tiên tiến trong tổ chức có văn hóa kháng cự thay đổi sẽ nhanh chóng trở thành khoản đầu tư lãng phí. Ngược lại, tổ chức có văn hóa số mạnh có thể khai thác tối đa ngay cả công nghệ cơ bản và thích ứng nhanh hơn khi tiếp cận công nghệ mới. Đinh Thị Cẩm Hà (2023) bổ sung rằng xây dựng văn hóa số là yếu tố giúp thu hẹp khoảng cách giữa tầm nhìn chính sách và khả năng thực thi tại Việt Nam.

5.2. Xây dựng văn hóa số từ bên trong

Xây dựng văn hóa số không phải là nhiệm vụ hoàn thành bằng một dự án hay chương trình đào tạo ngắn hạn. Đó là quá trình liên tục, đòi hỏi cam kết dài hạn từ tất cả các cấp trong tổ chức. Bican & Brem (2020) chỉ ra rằng tư duy số (digital mindset) — cách tiếp cận vấn đề bằng lăng kính số — là điều kiện tiên quyết cho mọi nỗ lực chuyển đổi. Tư duy số không đồng nghĩa với khả năng sử dụng phần mềm mà là cách mỗi cá nhân nhìn nhận về cơ hội, rủi ro và giải pháp trong bối cảnh kinh tế số.

Dựa trên tổng hợp các nghiên cứu, có thể xác định bốn trụ cột cốt lõi của văn hóa số:

Thứ nhất, tính cởi mở thay đổi (openness to change). Đây là nền tảng của văn hóa số, phản ánh mức độ sẵn sàng chấp nhận và thích ứng với những thay đổi do công nghệ mang lại. Hinings, Gegenhuber, & Greenwood (2018) phát hiện rằng các tổ chức thành công nhất là những tổ chức có lãnh đạo hiểu rõ sự bất ổn của môi trường số và chủ động tái cấu trúc mô hình kinh doanh. Mai, Nguyen, Ton, & Ahmed (2023) nhận định rằng tính cởi mở thay đổi đang thiếu hụt nghiêm trọng ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam do vẫn vận hành theo tư duy quản trị truyền thống.

Thứ hai, khuyến khích thử nghiệm (experimentation encouragement). Văn hóa số đòi hỏi tổ chức chấp nhận rủi ro có tính toán và xem thất bại là bài học quý giá. Carayannis & Morawska-Jancelewicz (2022) nhấn mạnh rằng tinh thần khởi tinh (entrepreneurial spirit) và khả năng thử nghiệm nhanh là đặc trưng phân biệt các tổ chức chuyển đổi số thành công. Appio, Frattini, Petruzzelli, & Neirotti (2021) kết luận rằng quá trình thử nghiệm — đánh giá — tinh chỉnh (test-evaluate-refine) là chu trình phát triển sản phẩm số hiệu quả nhất.

Thứ ba, hợp tác liên phòng ban (cross-functional collaboration). Chuyển đổi số là nỗ lực toàn tổ chức chứ không phải của riêng phòng công nghệ thông tin. Correani, De Massis, Frattini, Petruzzelli, & Natalicchio (2020) phát hiện rằng rào cản phòng ban (silo mentality) là nguyên nhân hàng đầu gây thất bại cho các dự án chuyển đổi số. Mohamed Hashim, Tlemsani, & Matthews (2021) nhấn mạnh tầm quan trọng của hợp tác liên phòng ban trong đảm bảo tính nhất quán của chiến lược chuyển đổi số.

Thứ tư, học hỏi liên tục (continuous learning). Công nghệ thay đổi liên tục, và năng lực số hôm nay có thể trở nên lỗi thời ngày mai. Gökalp & Martinez (2021) nhấn mạnh rằng học hỏi liên tục phải trở thành một phần của hệ thống quản trị tổ chức. Brunetti, Matt, Bonfanti, De Longhi, Pedrini, & Orzes (2020) chỉ ra rằng trong bối cảnh chuyển đổi số, năng lực học hỏi nhanh và thích ứng linh hoạt quan trọng hơn năng lực kỹ thuật chuyên sâu.

Thách thức lớn trong xây dựng văn hóa số là vượt qua sự kháng cự thay đổi từ phía nhân viên. ElMassah & Mohieldin (2020) phát hiện ba nguyên nhân chính: (i) nỗi sợ mất việc làm do tự động hóa, (ii) cảm giác không đủ năng lực sử dụng công nghệ mới, và (iii) không nhận thấy lợi ích cá nhân. Tổ chức cần kết hợp ba chiến lược: giao tiếp rõ ràng về mục tiêu và lợi ích, đào tạo nâng cao năng lực, và trao quyền cho nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi.

Vai trò của lãnh đạo là không thể thay thế. Warner & Wäger (2019) khẳng định rằng lãnh đạo số (digital leadership) là yếu tố then chốt, đòi hỏi nhà lãnh đạo làm gương trong ứng dụng công nghệ, tạo không gian an toàn cho thử nghiệm, và kiên nhẫn với quá trình thay đổi. Có thể hình dung một doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu xây dựng văn hóa số bằng các bước thực tế: thiết lập nhóm đổi mới số đa phòng ban, tổ chức hackathon nội bộ, xây dựng nền tảng chia sẻ kiến thức số, và đưa chỉ tiêu năng lực số vào đánh giá hiệu suất. Những hành động nhất quán trong 12 đến 18 tháng có thể tạo ra thay đổi văn hóa sâu rộng hơn bất kỳ dự án công nghệ đơn lẻ nào (Gurbaxani & Dunkle, 2019).

5.3. Văn hóa số trong giáo dục Việt Nam

Giáo dục là lĩnh vực mà văn hóa số có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, bởi giáo dục không chỉ là đối tượng của chuyển đổi số mà còn là nguồn cung cấp năng lực số cho toàn xã hội. Vũ Thị Tuyết Lan (2025) chỉ ra rằng thách thức lớn nhất không nằm ở việc trang bị máy tính hay phần mềm cho trường học, mà nằm ở việc thay đổi tư duy, thói quen và phương pháp giảng dạy của đội ngũ giáo viên.

Vũ Thị Tuyết Lan (2025) phân tích thực trạng chuyển đổi số giáo dục Việt Nam trên ba phương diện: hạ tầng công nghệ, năng lực giáo viên và văn hóa tổ chức. Kết quả cho thấy văn hóa tổ chức — sự cởi mở với phương pháp giảng dạy mới, mức độ sẵn sàng áp dụng công nghệ, và thái độ đối với học tập trực tuyến — là yếu tố phát triển chậm nhất. Nhiều trường học đã được trang bị phòng máy tính và kết nối internet, nhưng tỷ lệ sử dụng hiệu quả trong giảng dạy hàng ngày vẫn rất thấp. Nguyên nhân chính không phải thiếu thiết bị mà là thiếu động lực và năng lực áp dụng.

Phan Thị Cúc, Vũ Cẩm Nhung, & Nguyễn Kim Chi (2023) nghiên cứu chuyển đổi số trong giáo dục đại học Việt Nam và phát hiện hạn chế tương tự. Nhiều giảng viên vẫn duy trì phương pháp giảng dạy truyền thống — giảng bài trên bục, sử dụng giáo trình in ấn, đánh giá chủ yếu qua thi cử — mặc dù cơ sở vật chất đã được nâng cấp. Chuyển đổi số giáo dục đại học đòi hỏi không chỉ đầu tư hạ tầng số mà quan trọng hơn là xây dựng văn hóa số trong giảng dạy và nghiên cứu.

Bài học từ các quốc gia tiên tiến cung cấp góc nhìn tham khảo giá trị. Phạm Duy Hiếu, Nguyễn Lê Phương, & Nguyễn Đặng Xuân Trường (2023) phân tích kinh nghiệm của Estonia, Singapore và Hàn Quốc. Estonia xây dựng hệ thống giáo dục số toàn diện với chương trình lập trình từ lớp 1 và hệ thống thi cử số hóa. Điểm đáng chú ý là Estonia bắt đầu từ đào tạo giáo viên trước khi triển khai công nghệ — giáo viên được trang bị kỹ năng số qua chương trình đào tạo bài bản, được khuyến khích sáng tạo phương pháp giảng dạy số và được hỗ trợ liên tục. Singapore triển khai khung năng lực số (Digital Readiness Blueprint) xác định rõ năng lực cần đạt theo từng cấp học. Hàn Quốc đầu tư mạnh vào nghiên cứu ứng dụng công nghệ giáo dục và tích hợp trí tuệ nhân tạo. Điểm chung: các quốc gia thành công đều phát triển năng lực giáo viên đi trước hoặc song song với đầu tư hạ tầng. Nguyen & Hong (2025) cũng khẳng định rằng ưu tiên đầu tư thiết bị mà bỏ qua đào tạo giáo viên là sai lầm chiến lược phổ biến ở các nước đang phát triển.

Khung năng lực kỹ thuật số (Digital Competence Framework — DigComp) của Liên minh Châu Âu cung cấp hệ thống tham chiếu chuẩn hóa về năng lực số, bao gồm năm lĩnh vực: (1) thông tin và dữ liệu, (2) giao tiếp và hợp tác, (3) nội dung số, (4) an toàn số, và (5) giải quyết vấn đề bằng công nghệ. Đối với giáo dục Việt Nam, việc tham khảo và thích ứng DigComp theo bối cảnh trong nước có thể cung cấp cơ cấu chuẩn hóa cho các chương trình đào tạo giáo viên số.

Thách thức đặc thù của giáo dục Việt Nam bao gồm ba yếu tố. Thứ nhất, thói quen giảng dạy truyền thống mang tính thâm căn cố đế: mô hình giáo viên giảng — học sinh chép đã tồn tại hàng thế kỷ và khó thay đổi chỉ bằng khóa đào tạo ngắn hạn. Thứ hai, hạ tầng công nghệ không đồng đều giữa các vùng miền. Thứ ba, tư duy "chấm điểm quan trọng hơn năng lực" — hệ thống đánh giá vẫn chủ yếu dựa trên điểm thi, dẫn đến việc tập trung vào thi đỗ thay vì phát triển năng lực toàn diện.

*[Phân tích của tác giả]: Xây dựng văn hóa số trong giáo dục Việt Nam cần bắt đầu từ đào tạo giáo viên trước khi trang bị thiết bị. Đây là nguyên tắc thường bị vi phạm trong thực tiễn. Tại nhiều cơ sở giáo dục Việt Nam, quy trình triển khai chuyển đổi số thường đi theo trình tự: mua sắm thiết bị, lắp đặt phần mềm, tổ chức khóa đào tạo ngắn hạn, rồi kỳ vọng thay đổi phương pháp giảng dạy. Tuy nhiên, trình tự này có tỷ lệ thất bại cao, vì giáo viên chưa có đủ năng lực và động lực sử dụng thiết bị, dẫn đến trang bị bị "treo" hoặc sử dụng hạn chế. Trình tự tối ưu nên là: đào tạo giáo viên, thiết kế phương pháp giảng dạy số, trang bị công nghệ phù hợp, và đánh giá — tinh chỉnh liên tục. Phải thay đổi tư duy trước khi thay đổi công cụ. Nếu giáo viên không hiểu được giá trị của phương pháp giảng dạy số — cá nhân hóa lộ trình học tập, theo dõi tiến độ theo thời gian thực, tạo môi trường học tập tương tác — thì mọi trang bị công nghệ trở nên vô nghĩa. Đầu tư vào giáo viên không chỉ là đào tạo kỹ năng sử dụng phần mềm mà là thay đổi cách họ nghĩ về giáo dục: từ mô hình truyền đạt kiến thức một chiều sang mô hình người điều phối, hướng dẫn học sinh tự học và tự khám phá trong môi trường số phong phú.

Tóm lại, văn hóa số là trái tim của chuyển đổi số — yếu tố vô hình nhưng mang tính quyết định. Công nghệ cung cấp công cụ, chiến lược chỉ phương hướng, nhưng văn hóa mới là động lực thực sự thúc đẩy tổ chức và xã hội thay đổi sâu sắc. Trong bối cảnh Việt Nam, xây dựng văn hóa số đòi hỏi sự kiên nhẫn, đầu tư đồng bộ và cam kết dài hạn. Đặc biệt trong giáo dục — nơi nuôi dưỡng năng lực số cho thế hệ tương lai — văn hóa số cần được xây dựng từ đội ngũ giáo viên, dựa trên nguyên tắc "đổi mới tư duy trước, trang bị công nghệ sau". Chỉ khi văn hóa số bám rễ vào mọi ngóc ngách của tổ chức và xã hội, chuyển đổi số mới vượt khỏi tầm nhìn để trở thành hiện thực.

CHƯƠNG 6: LÃNH ĐẠO SỐ — NGƯỜI DẪN ĐẦU CÔNG CUỘC

6.1. Vai trò của lãnh đạo trong chuyển đổi số

Trong mọi công cuộc biến đổi lớn của tổ chức, vai trò của lãnh đạo luôn được đặt ở vị trí trung tâm. Chuyển đổi số cũng không phải ngoại lệ — thậm chí đòi hỏi vai trò lãnh đạo ở mức độ sâu sắc hơn so với các quá trình thay đổi thông thường. Porfírio, Carrilho, Felício và Jardim (2021), trong nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo và chuyển đổi số tại Bồ Đào Nha, kết luận rằng chất lượng lãnh đạo là yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất về mức độ thành công của chuyển đổi số, vượt qua cả mức đầu tư công nghệ và quy mô tổ chức. Các tổ chức có lãnh đạo thể hiện rõ ba đặc điểm — tầm nhìn chiến lược số, cam kết cá nhân sâu sắc, và khả năng truyền cảm hứng cho đội ngũ — đạt kết quả chuyển đổi số cao hơn đáng kể so với các tổ chức thiếu những đặc điểm này.

AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar và Vorobyev (2022), thông qua nghiên cứu tổng hợp trên 189 bài báo khoa học, đã xác lập mô hình nexus giữa lãnh đạo, linh hoạt chiến lược và chuyển đổi số. Nghiên cứu chỉ ra rằng lãnh đạo tác động đến chuyển đổi số thông qua hai cơ chế trung gian: thứ nhất, lãnh đạo quyết định mức độ linh hoạt chiến lược (strategic agility) — khả năng điều chỉnh chiến lược nhanh chóng khi bối cảnh công nghệ thay đổi; thứ hai, lãnh đạo định hình năng lực tái cấu trúc nguồn lực, bao gồm tái phân bổ ngân sách, tái tổ chức nhân sự và tái thiết kế quy trình. Khi cả hai cơ chế hoạt động hiệu quả, tổ chức có khả năng thích ứng số cao, từ đó chuyển đổi số thành công hơn.

Mô hình lãnh đạo hiệu quả trong chuyển đổi số không phải là mô hình mệnh lệnh truyền thống, mà là mô hình lãnh đạo biến đổi (transformational leadership). Lãnh đạo biến đổi khác biệt ở chỗ họ không chỉ giao nhiệm vụ và kiểm soát kết quả, mà truyền cảm hứng, khơi gợi động lực nội tại và tạo ra sự thay đổi sâu sắc trong tư duy của nhân viên. Porfírio, Carrilho, Felício và Jardim (2021) phát hiện rằng lãnh đạo biến đổi trong chuyển đổi số thể hiện qua bốn hành vi: (i) vạch ra tầm nhìn số rõ ràng và truyền đạt thuyết phục, (ii) làm gương trong ứng dụng công nghệ số, (iii) khuyến khích tư duy đổi mới, và (iv) quan tâm sâu sắc đến phát triển cá nhân của từng thành viên.

Dựa trên tổng hợp nghiên cứu, có thể hệ thống hóa ba vai trò cốt lõi của lãnh đạo số. Vai trò thứ nhất — kiến tạo tầm nhìn số: nhà lãnh đạo phải trả lời câu hỏi "tổ chức sẽ ở đâu trong 5–10 năm tới" và chuyển tầm nhìn thành chiến lược hành động cụ thể. Vai trò thứ hai — tạo điều kiện cho thay đổi: tháo gỡ rào cản hệ thống — từ cơ cấu cứng nhắc đến quy trình rườm rà, từ văn hóa sợ thất bại đến thiếu phối hợp phòng ban — để tạo môi trường thuận lợi cho đổi mới số. Vai trò thứ ba — đảm bảo thực thi: thiết lập hệ thống đo lường, phân bổ nguồn lực ưu tiên cho sáng kiến có tác động cao, và kiên quyết dừng dự án không còn phù hợp. Warner và Wäger (2019) giải thích rằng chuyển đổi số là quá trình biến đổi liên tục, không thể do phòng công nghệ thông tin chủ trì mà phải do lãnh đạo cao nhất trực tiếp dẫn dắt. Khi thiếu cam kết lãnh đạo, tổ chức rơi vào tình trạng "chuyển đổi số bề nổi" — đầu tư công nghệ điểm mà không thay đổi mô hình vận hành cốt lõi (Gurbaxani & Dunkle, 2019).

6.2. Kỹ năng lãnh đạo thế hệ mới

Bối cảnh chuyển đổi số đặt ra yêu cầu hoàn toàn mới về năng lực lãnh đạo. Các kỹ năng truyền thống — quản lý dự án, kiểm soát ngân sách — vẫn cần nhưng không còn đủ. Porfírio, Carrilho, Felício và Jardim (2021) đã xác định năm nhóm kỹ năng cốt lõi của nhà lãnh đạo số.

Kỹ năng thứ nhất — năng lực số (digital literacy). Năng lực số không đòi hỏi lãnh đạo là chuyên gia kỹ thuật, mà phải hiểu đủ sâu về các công nghệ then chốt — trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, điện toán đám mây — để đưa ra quyết định chiến lược sáng suốt. Warner và Wäger (2019) nhấn mạnh rằng lãnh đạo cần hiểu "công nghệ có thể làm gì" thay vì "công nghệ hoạt động như thế nào", tránh hai sai lầm: kỳ vọng phi thực tế và e ngại vô căn cứ.

Kỹ năng thứ hai — tư duy chiến lược số. Khác với chiến lược truyền thống, tư duy chiến lược số đòi hỏi nghĩ về mô hình kinh doanh theo hướng nền tảng, dữ liệu làm tài sản cốt lõi, và giá trị tạo ra thông qua hệ sinh thái. AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar và Vorobyev (2022) chỉ ra rằng tư duy chiến lược số bao hàm khả năng tưởng tượng các kịch bản tương lai — hình dung tổ chức sẽ vận hành ra sao khi công nghệ thay đổi tận gốc ngành kinh doanh.

Kỹ năng thứ ba — trí tuệ cảm xúc. Chuyển đổi số là quá trình đầy áp lực, nhân viên trải qua nhiều cung bậc cảm xúc — từ phấn khích đến lo âu, từ tò mò đến sợ hãi. Porfírio, Carrilho, Felício và Jardim (2021) phát hiện rằng lãnh đạo có trí tuệ cảm xúc cao tạo ra môi trường an toàn tâm lý (psychological safety), nơi nhân viên sẵn sàng thử nghiệm và học hỏi từ thất bại.

Kỹ năng thứ tư — khả năng quản lý sự thay đổi. Warner và Wäger (2019) phát triển khái niệm năng lực động (dynamic capabilities), nhấn mạnh lãnh đạo cần khả năng nhận biết cơ hội số (sensing), nắm bắt cơ hội (seizing) và tái cấu trúc tổ chức liên tục (transforming) để duy trì lợi thế cạnh tranh. Năng lực động đòi hỏi xây dựng tổ chức có khả năng tự thay đổi — biến sự thích ứng thành năng lực cốt lõi.

Kỹ năng thứ năm — linh hoạt và khả năng thích ứng. Trong bối cảnh VUCA — thế giới biến động, bất định, phức tạp và mơ hồ — lãnh đạo không thể dựa vào kế hoạch dài hạn cứng nhắc mà phải vận hành theo nguyên tắc "học hỏi — điều chỉnh — thích ứng" liên tục. Hanelt, Bohnsack, Marz và Antunes Marante (2020) chỉ ra rằng chuyển đổi số thành công đòi hỏi lãnh đạo chấp nhận tính không chắc chắn và sẵn sàng thay đổi chiến lược khi bằng chứng thực tế cho thấy hướng đi ban đầu không còn phù hợp.

Sự chuyển dịch từ "chỉ đạo và kiểm soát" (command and control) sang "trao quyền và hỗ trợ" (empowerment and enablement) là dấu ấn của thế hệ lãnh đạo số. Trong mô hình truyền thống, thông tin đi từ trên xuống, quyết định tập trung ở cấp cao nhất. Trong mô hình lãnh đạo số, thông tin luân chuyển đa chiều, quyết định được phân cấp, và lãnh đạo đóng vai trò tạo điều kiện — cung cấp nguồn lực, tháo gỡ rào cản và hỗ trợ đội ngũ tự quyết định. AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar và Vorobyev (2022) nhấn mạnh mô hình trao quyền đặc biệt hiệu quả trong bối cảnh số, vì tốc độ thay đổi công nghệ đòi hỏi phản ứng nhanh ở cấp vận hành.

6.3. Lãnh đạo số tại Việt Nam

Bối cảnh lãnh đạo tại Việt Nam mang đặc thù riêng. Phần lớn thế hệ lãnh đạo hiện tại lớn lên trong kỷ nguyên analog, trước khi internet trở thành phần không thể thiếu của kinh tế. Nay họ phải dẫn dắt tổ chức trong kỷ nguyên số, nơi mọi khía cạnh kinh doanh đang được tái định hình bởi công nghệ. Khoảng cách thế hệ tạo ra thách thức kép: vừa phải tự học hỏi hiểu công nghệ, vừa phải dẫn dắt chuyển đổi nhanh chóng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt.

Thách thức thể hiện qua ba rào cản chính. Rào cản ngôn ngữ: tài liệu số chuyên sâu và nền tảng công nghệ quản lý chủ yếu bằng tiếng Anh, gây khó khăn cho đội ngũ lãnh đạo không có năng lực ngoại ngữ mạnh. Rào cản tư duy: nhiều nhà lãnh đạo được rèn luyện trong mô hình quản trị truyền thống, nơi quyết định dựa trên kinh nghiệm cá nhân hơn là dữ liệu và phân tích hệ thống. Khoảng cách thế hệ: giữa thế hệ lãnh đạo analog và nhân viên trẻ — những "người bản địa số" (digital natives) — tồn tại sự khác biệt lớn về cách tiếp cận công nghệ và kỳ vọng tổ chức. Nguyễn Trường Giang (2025) chỉ ra rằng các ngân hàng có lãnh đạo trẻ hoặc có thời gian làm việc ở nước ngoài thường triển khai chuyển đổi số nhanh và hiệu quả hơn.

Ngành ngân hàng Việt Nam là minh chứng rõ nét nhất về vai trò lãnh đạo trong chuyển đổi số. Nguyễn Trường Giang (2025) phân tích quá trình chuyển đổi số của các ngân hàng thương mại lớn và phát hiện sự khác biệt kết quả phụ thuộc vào ba yếu tố lãnh đạo: (i) cam kết trực tiếp từ Tổng Giám đốc hoặc Chủ tịch HĐQT, thể hiện qua việc chủ trì các dự án số; (ii) thành lập các đơn vị số riêng biệt (digital units) với quyền lực tương đương phòng ban truyền thống; và (iii) sẵn sàng đầu tư dài hạn — chấp nhận chi phí cao giai đoạn đầu mà không kỳ vọng lợi nhuận ngay lập tức. Các ngân hàng tiên phong trong eKYC, mở tài khoản số và ứng dụng trí tuệ nhân tạo đều có điểm chung: lãnh đạo cam kết mạnh mẽ và có tầm nhìn dài hạn.

Xây dựng thế hệ lãnh đạo số kế cận là bài toán chiến lược cấp thiết, cần triển khai đồng bộ ba con đường. Thứ nhất, đào tạo chuyên sâu: các chương trình cần tập trung năng lực số thực chiến — đọc hiểu dữ liệu, đánh giá giải pháp công nghệ, quản lý dự án số. Brunetti, Matt, Bonfanti, De Longhi, Pedrini và Orzes (2020) nhấn mạnh rằng đào tạo lãnh đạo số hiệu quả phải kết hợp học tập qua trải nghiệm — cho phép lãnh đạo trực tiếp tham gia dự án số. Thứ hai, mentorship: kết nối lãnh đạo thế hệ analog với chuyên gia công nghệ trẻ, tạo sự bổ trợ hai chiều — kinh nghiệm quản trị đổi lấy năng lực số. Thứ ba, rotation: luân chuyển lãnh đạo qua các phòng ban công nghệ, kinh doanh và chiến lược giúp xây dựng hiểu biết toàn diện về cách công nghệ tác động đến mọi khía cạnh tổ chức.

*[Phân tích của tác giả]: Lãnh đạo số không phải là lãnh đạo giỏi công nghệ, mà là lãnh đạo hiểu cách công nghệ thay đổi tổ chức. Đây là sự phân biệt quan trọng thường bị nhầm lẫn trong thực tiễn Việt Nam. Nhiều tổ chức bổ nhiệm lãnh đạo phòng chuyển đổi số dựa trên tiêu chí "giỏi công nghệ thông tin", nhưng chuyển đổi số không phải dự án công nghệ mà là quá trình tái cấu trúc tổ chức toàn diện. Người lãnh đạo số xuất sắc có thể không biết lập trình hay cấu hình hệ thống mạng, nhưng phải biết trả lời các câu hỏi chiến lược: công nghệ nào đang thay đổi ngành, mô hình kinh doanh cần điều chỉnh ra sao, và tổ chức cần thay đổi như thế nào để tối ưu giá trị từ công nghệ. Nếu chỉ trao quyền cho chuyên gia kỹ thuật mà thiếu góc nhìn quản trị chiến lược, tổ chức sẽ đầu tư công nghệ nhưng không thay đổi được mô hình vận hành.

Tóm lại, lãnh đạo số là người dẫn đầu công cuộc chuyển đổi số — không phải vì họ là chuyên gia công nghệ, mà vì họ kiến tạo tầm nhìn, tạo điều kiện cho thay đổi và đảm bảo thực thi chiến lược. Trong bối cảnh Việt Nam, thách thức về khoảng cách thế hệ, rào cản ngôn ngữ và tư duy quản trị truyền thống đòi hỏi nỗ lực gấp đôi trong đào tạo thế hệ lãnh đạo số kế cận. Nhưng kinh nghiệm từ ngành ngân hàng cho thấy khi có lãnh đạo cam kết, chuyển đổi số hoàn toàn có thể đạt bước tiến vượt bậc. Lãnh đạo số không sinh ra mà được xây dựng — thông qua đào tạo có mục tiêu, trải nghiệm thực tiễn và sự kiên trì học hỏi không ngừng.

CHƯƠNG 7: CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG THỰC TIỄN — NGÀNH VÀ LĨNH VỰC

Những phân tích lý thuyết ở các chương trước cho thấy chuyển đổi số là một quá trình tái thiết kế toàn diện phương thức vận hành của tổ chức và toàn xã hội. Tuy nhiên, để hiểu rõ tính đa dạng của quá trình này, cần xem xét cách chuyển đổi số được thực hiện trong thực tiễn tại từng ngành và lĩnh vực cụ thể. Chương này phân tích bức tranh chuyển đổi số trong bốn lĩnh vực trọng yếu: doanh nghiệp, giáo dục, khu vực công và tài chính — ngân hàng, với đặc biệt chú trọng vào bối cảnh Việt Nam.

7.1. Chuyển đổi số trong doanh nghiệp

Trong mọi nền kinh tế, doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) đóng vai trò xương sống của sự phát triển, và Việt Nam không phải ngoại lệ. Các SMEs chiếm hơn 97% tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam, đóng góp khoảng 45% GDP và tạo ra hơn 60% việc làm (Mai, Nguyen, Ton và Ahmed, 2023). Với quy mô chi phối như vậy, tốc độ chuyển đổi số của khối SMEs sẽ quyết định phần lớn thành công của công cuộc chuyển đổi số quốc gia.

Nghiên cứu của Mai, Nguyen, Ton và Ahmed (2023), công bố trên International Journal of Organizational Analysis, đã phân tích các yếu tố tác động đến chuyển đổi số trong SMEs Việt Nam bối cảnh hậu COVID-19. Kết quả chỉ ra ba nhóm yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhất: (1) vai trò thúc đẩy từ chính phủ, bao gồm chính sách khuyến khích đầu tư công nghệ và hỗ trợ tài chính; (2) năng lực công nghệ thông tin nội tại của doanh nghiệp; và (3) năng lực sáng tạo sau khủng hoảng — khả năng thích ứng và đổi mới mô hình kinh doanh trong bối cảnh đại dịch (Mai, Nguyen, Ton và Ahmed, 2023). Điều này cho thấy chuyển đổi số trong SMEs không đơn thuần là vấn đề công nghệ mà phụ thuộc sâu sắc vào năng lực tổ chức và môi trường thể chế.

Tác động của chuyển đổi số đến năng suất lao động đã được ghi nhận qua nhiều nghiên cứu. Gurbaxani và Dunkle (2019) chứng minh rằng doanh nghiệp có mức độ số hóa cao đạt năng suất lao động vượt trội nhờ tối ưu hóa quy trình và tăng cường ra quyết định dựa trên dữ liệu. Warner và Wäger (2019) nhấn mạnh rằng tích hợp công nghệ số giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả vận hành và tạo ra nguồn giá trị mới thông qua nền kinh tế nền tảng.

Tuy nhiên, SMEs Việt Nam đối mặt nhiều thách thức đáng kể. Theo Mai, Nguyen, Ton và Ahmed (2023), ba rào cản lớn nhất là thiếu vốn đầu tư công nghệ, thiếu nhân sự chuyên môn về chuyển đổi số và thiếu nhận thức về lợi ích dài hạn của số hóa. Porfírio, Carrilho, Felício và Jardim (2021) cũng xác nhận SMEs ở quốc gia đang phát triển gặp khó khăn hơn nhiều trong chuyển đổi số so với doanh nghiệp lớn, chủ yếu do hạn chế nguồn lực và năng lực quản trị.

Để giải quyết các thách thức này, Hanelt, Bohnsack, Marz và Antunes Marante (2020) đề xuất mô hình chuyển đổi số theo giai đoạn, cho phép doanh nghiệp bắt đầu từ số hóa quy trình đơn lẻ trước khi mở rộng sang chuyển đổi toàn diện mô hình kinh doanh. Mô hình này đặc biệt hữu ích cho SMEs vì phù hợp với nguồn lực hạn chế. Bican và Brem (2020) cũng đề xuất khuôn khổ dựa trên đổi mới sáng mở, trong đó SMEs tận dụng đối tác bên ngoài để bù đắp sự thiếu hụt nội tại.

*[Phân tích của tác giả]*: Chuyển đổi số trong SMEs Việt Nam cần được tiếp cận như một hệ sinh thái hỗ trợ toàn diện. Chính phủ kiến tạo hạ tầng, các tổ chức đào tạo cung cấp năng lực, doanh nghiệp chủ động xây dựng tư duy số. Chính sách hiệu quả phải kết hợp đào tạo nhân lực, xây dựng nền tảng công nghệ dùng chung và phát triển mô hình chuyển đổi phù hợp với từng nhóm doanh nghiệp.

7.2. Chuyển đổi số trong giáo dục

Giáo dục là lĩnh vực chịu tác động sâu sắc nhất từ chuyển đổi số. Khác với nhận thức phổ thông cho rằng chuyển đổi số giáo dục chỉ là ứng dụng công nghệ vào giảng dạy — tức chuyển từ lớp học truyền thống sang học trực tuyến — thực chất quá trình này bao hàm thay đổi căn bản trong cách thức giảng dạy, cách thức học tập và cách thức quản lý giáo dục. Mohamed Hashim, Tlemsani và Matthews (2021), trong nghiên cứu công bố trên Education and Information Technologies, phân tích chiến lược chuyển đổi số giáo dục đại học và chỉ ra rằng quá trình này đòi hỏi tái cấu trúc toàn diện về hệ thống quản trị, phương pháp sư phạm và cơ sở hạ tầng công nghệ.

Theo Mohamed Hashim, Tlemsani và Matthews (2021), chiến lược chuyển đổi số giáo dục đại học phải xây dựng trên bốn trụ cột: (1) tái thiết kế trải nghiệm học tập thông qua công nghệ; (2) xây dựng cơ sở hạ tầng dữ liệu và nền tảng số; (3) phát triển năng lực số cho cả giảng viên và sinh viên; và (4) tái cấu trúc quy trình quản trị vận hành. Trụ cột phát triển năng lực số được xem là yếu tố quyết định — không nền tảng công nghệ nào phát huy hiệu quả nếu người sử dụng thiếu kỹ năng số và tư duy thích ứng môi trường số.

Trong bối cảnh Việt Nam, Đinh Thị Cẩm Hà (2023) đã phân tích toàn diện cơ sở pháp lý chuyển đổi số giáo dục đại học trên Hải Dương University Journal of Science. Nghiên cứu hệ thống hóa các văn bản quy phạm pháp luật liên quan, từ Luật Giáo dục sửa đổi đến các nghị quyết, đề án Chính phủ, qua đó đánh giá mức độ hoàn thiện và những khoảng trống pháp lý cần bổ sung. Đinh Thị Cẩm Hà (2023) nhấn mạnh hành lang pháp lý vững chắc là điều kiện tiên quyết để các cơ sở giáo dục đại học triển khai chuyển đổi số đồng bộ và bền vững.

Về phương pháp sư phạm, chuyển đổi số mở ra nhiều hình thức giáo dục mới. Khóa học trực tuyến quy mô lớn (MOOC) cho phép lan tỏa tri thức đến hàng triệu người học, phá vỡ giới hạn không gian và thời gian. Blended learning — kết hợp học trực tiếp và trực tuyến — ngày càng được ứng dụng rộng rãi. Đặc biệt, adaptive learning — học tập thích ứng cá nhân hóa nhờ trí tuệ nhân tạo — mở ra kỷ nguyên mới, nơi mỗi người học có lộ trình riêng được điều chỉnh theo tiến độ và khả năng cá nhân (Mohamed Hashim, Tlemsani và Matthews, 2021).

Nguyễn và Hong (2025), trong nghiên cứu trên Policy Futures in Education, đề xuất mô hình ba tầng cho chuyển đổi số giáo dục Việt Nam: (1) hạ tầng công nghệ — mạng internet, thiết bị học tập số, nền tảng giáo dục trực tuyến; (2) phương pháp và nội dung sư phạm số — tài liệu số, phương pháp giảng dạy tích hợp công nghệ, hệ thống đánh giá trực tuyến; và (3) chính sách và quản trị — chiến lược cấp quốc gia, tiêu chuẩn chất lượng giáo dục số. Mô hình này cho thấy chuyển đổi số giáo dục đòi hỏi phối hợp đồng bộ ở nhiều cấp độ.

*[Phân tích của tác giả]*: Điểm mấu chốt của chuyển đổi số giáo dục Việt Nam là công nghệ chỉ là công cụ, mục tiêu cuối cùng là nâng cao chất lượng giáo dục và đảm bảo công bằng tiếp cận tri thức. Nguy cơ lớn nhất là khoảng cách gia tăng giữa vùng miền, thành thị và nông thôn nếu không có chính sách hỗ trợ đồng bộ. Chuyển đổi số giáo dục phải luôn đi liền với đảm bảo công bằng — "không ai bị bỏ lại phía sau" trong kỷ nguyên số.

7.3. Chuyển đổi số trong khu vực công

Chuyển đổi số khu vực công đại diện cho cuộc cải cách hành chính sâu rộng nhất trong quản lý nhà nước hiện đại. Quá trình chuyển từ chính phủ điện tử (e-government) sang chính phủ số (digital government) không chỉ số hóa dịch vụ công mà tái cấu trúc toàn diện phương thức hoạt động bộ máy nhà nước. Hinings, Gegenhuber và Greenwood (2018) phân tích quá trình này và chỉ ra rằng sự thay đổi đòi hỏi vượt qua nhiều rào cản thể chế và văn hóa tổ chức sâu sắc.

Trong chính phủ điện tử truyền thống, dịch vụ công được đưa lên môi trường trực tuyến nhưng quy trình xử lý bên trong vẫn hoạt động thủ công. Ngược lại, chính phủ số đòi hỏi tái thiết kế toàn bộ quy trình nghiệp vụ từ gốc, trong đó dữ liệu đóng vai trò trung tâm. Mỗi dịch vụ công trực tuyến phải được thiết kế theo hướng "dữ liệu chạy thay vì người chạy" — thông tin tự động luân chuyển giữa các cơ quan, ngành thay vì công dân nộp lại tài liệu nhiều lần.

Tại Việt Nam, Đề án 06 — Đề án phát triển ứng dụng dữ liệu về dân cư, định danh và xác thực điện tử phục vụ chuyển đổi số quốc gia — là dự án trọng điểm và quy mô lớn nhất. Đề án hướng tới xây dựng cơ sở dữ liệu dân cư quốc gia thống nhất, cấp định danh điện tử cho mọi công dân và sử dụng dữ liệu làm nền tảng cung cấp dịch vụ công trực tuyến toàn diện. Các dịch vụ đã được tích hợp trên Cổng Dịch vụ công quốc gia, cho phép công dân thực hiện hàng trăm thủ tục hành chính trực tuyến.

ElMassah và Mohieldin (2020), trên Ecological Economics, phân tích mối liên hệ giữa chuyển đổi số khu vực công và Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGs). Nghiên cứu chỉ ra chuyển đổi số khu vực công đóng góp trực tiếp đến ít nhất 10 trong 17 mục tiêu SDGs, bao gồm giảm nghèo, giáo dục chất lượng, kinh tế bền vững và xây dựng thể chế hiệu quả. Dữ liệu số giúp chính phủ nhận diện chính xác đối tượng cần hỗ trợ, dịch vụ trực tuyến tăng cường tính minh bạch và giảm thiểu tham nhũng (ElMassah và Mohieldin, 2020).

*[Phân tích của tác giả]*: Chuyển đổi số khu vực công tại Việt Nam vẫn đối mặt thách thức bảo mật dữ liệu cá nhân, tính tương đồng hệ thống thông tin giữa các bộ ngành địa phương, và yêu cầu nâng cao năng lực số cho cán bộ công chức. Phan Thị Cúc, Vũ Cẩm Nhung và Nguyễn Kim Chi (2023) ghi nhận chênh lệch mức độ sẵn sàng số giữa các địa phương là trở ngại đáng kể đối với xây dựng chính phủ số thống nhất.

7.4. Chuyển đổi số trong tài chính — ngân hàng

Lĩnh vực tài chính — ngân hàng là một trong những ngành tiên phong nhất trong chuyển đổi số tại Việt Nam. Sự phát triển bùng nổ của công nghệ tài chính (fintech), ngân hàng di động (mobile banking) và ví điện tử (digital wallet) đã thay đổi căn bản cách thức người dân và doanh nghiệp tiếp cận dịch vụ tài chính. Nguyễn Trường Giang (2025), trên Tạp chí Khoa học Đại học Mở Hà Nội, phân tích thực trạng chuyển đổi số ngành ngân hàng Việt Nam và khẳng định đây là ngành có lợi thế đi đầu nhờ hạ tầng công nghệ tốt, đội ngũ nhân lực chất lượng cao và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp fintech.

Ngành ngân hàng Việt Nam đã vượt qua nhiều cột mốc quan trọng: từ số hóa giao dịch cơ bản, triển khai ngân hàng số (digital banking), đến ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong chấm điểm tín dụng, robot tư vấn tài chính (robo-advisor) và blockchain trong thanh toán xuyên biên giới. AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar và Vorobyev (2022) chứng minh rằng chuyển đổi số lĩnh vực tài chính giúp tăng cường tính toàn diện tài chính (financial inclusion) — yếu tố quan trọng cho phát triển kinh tế bền vững.

Tuy nhiên, chuyển đổi số tài chính — ngân hàng mang đến thách thức đặc thù. Bảo mật thông tin và an ninh mạng đứng ở vị trí hàng đầu, bởi mọi hoạt động tài chính số liên quan trực tiếp đến tài sản và thông tin nhạy cảm. Nguy cơ tấn công mạng, gian lận số và rò rỉ dữ liệu đòi hỏi các tổ chức tài chính đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống bảo mật. Gökalp và Martinez (2021) cảnh báo tốc độ chuyển đổi số quá nhanh thiếu cơ chế quản trị rủi ro tương ứng có thể dẫn đến hệ lụy nghiêm trọng cho cả tổ chức lẫn người tiêu dùng.

*[Phân tích của tác giả]*: Bốn lĩnh vực phân tích trong chương này minh chứng cho một thực tế rõ ràng: chuyển đổi số không phải là công thức chung áp dụng đồng loạt cho mọi ngành mà là quá trình đa dạng, đòi hỏi lộ trình riêng biệt phù hợp đặc thù từng lĩnh vực. Ngành ngân hàng đi nhanh nhờ lợi thế công nghệ và động lực cạnh tranh, giáo dục cần thận trọng hơn để đảm bảo công bằng tiếp cận, khu vực công cần giải quyết bài toán thể chế trước khi công nghệ, doanh nghiệp vừa và nhỏ cần hỗ trợ toàn diện từ nhà nước. Điểm chung xuyên suốt là: chuyển đổi số trong mọi lĩnh vực đều cần tiếp cận với tư duy lấy con người làm trung tâm — công nghệ phục vụ con người chứ không phải ngược lại.

CHƯƠNG 8: THÁCH THỨC VÀ RÀO CẢN

Chuyển đổi số không phải là một hành trình tuyến tính mà là sự kiến tạo lại toàn diện cách thức tổ chức vận hành và tạo ra giá trị. Chính vì tính chất sâu rộng đó, cuộc chuyển đổi vấp phải hàng loạt thách thức phức tạp, từ hạ tầng kỹ thuật, năng lực con người, đến cấu trúc tổ chức và khung chính sách. Warner và Wäger (2019) đã chỉ ra rằng tốc độ phát triển của công nghệ số vượt xa khả năng thích ứng của các tổ chức, tạo ra một khoảng trống chiến lược ngày càng rộng giữa tiềm năng công nghệ và năng lực thực thi. Chương này phân tích hệ thống các rào cản theo bốn nhóm chính: công nghệ và hạ tầng, con người và tổ chức, chính sách và thể chế, cùng những thách thức đặc thù của Việt Nam.

8.1. Rào cản công nghệ và hạ tầng

Rào cản đầu tiên liên quan đến hạ tầng công nghệ. Hạ tầng số không đồng đều giữa thành thị và nông thôn tạo ra một "khoảng cách số" (digital divide) sâu sắc. Vial (2019) khẳng định rằng chuyển đổi số đòi hỏi nền tảng hạ tầng thông tin vững chắc, bao gồm mạng băng thông rộng, hệ thống lưu trữ đám mây và các nền tảng dữ liệu tích hợp. Tuy nhiên, tại nhiều quốc gia đang phát triển, việc xây dựng hạ tầng này đòi hỏi nguồn đầu tư khổng lồ, vượt xa khả năng tài chính của khu vực công và tư nhân đơn lẻ.

An ninh mạng và quyền riêng tư dữ liệu là những vấn đề ngày càng cấp bách. Gurbaxani và Dunkle (2019) nhấn mạnh rằng rủi ro an ninh mạng không chỉ là vấn đề kỹ thuật mà còn là rủi ro chiến lược, có thể làm suy đổ toàn bộ nỗ lực chuyển đổi số nếu không được quản lý triệt để. ElMassah và Mohieldin (2020) chứng minh rằng khoảng cách số giữa các nhóm dân cư — những người có thu nhập thấp, người cao tuổi, người ở vùng sâu vùng xa — không chỉ là vấn đề công nghệ mà còn làm sâu sắc thêm bất bình đẳng kinh tế — xã hội.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), chi phí đầu tư hạ tầng số là một gánh nặng đặc biệt. Li (2020) chỉ ra rằng các doanh nghiệp nhỏ thường thiếu nguồn lực tài chính để đầu tư phần cứng, phần mềm và dịch vụ đám mây chất lượng cao, đồng thời thiếu chuyên môn nội bộ để vận hành hệ thống phức tạp. Điều này tạo ra vòng luẩn quẩn: doanh nghiệp không có hạ tầng số nên không nâng cao được năng suất, và do năng suất thấp nên không tích lũy được nguồn lực đầu tư.

8.2. Rào cản con người và tổ chức

Nếu rào cản công nghệ là những trở ngại hữu hình thì rào cản con người và tổ chức lại thường khó vượt qua hơn nhiều. Sức ỳ thay đổi (change resistance) là một hiện tượng tâm lý — xã hội phổ biến trong mọi quá trình biến đổi tổ chức. Con người theo bản năng có xu hướng giữ gìn thói quen và cách làm quen thuộc. Khi chuyển đổi số đòi hỏi thay đổi sâu sắc công cụ, quy trình và tư duy, phản ứng tự nhiên thường là e ngại, trì hoãn hoặc chống đối.

Thiếu hụt kỹ năng số ở cả nhân viên và đội ngũ lãnh đạo là rào cản nền tảng. Appio, Frattini, Petruzzelli và Neirotti (2021) phát hiện rằng năng lực số của đội ngũ quản lý có tác động đáng kể đến khả năng nhận diện và khai thác cơ hội số. Một nhà lãnh đạo thiếu hiểu biết về công nghệ số sẽ không thể đặt đúng tầm nhìn hay truyền cảm hứng cho tổ chức. Tương tự, nhân viên thiếu kỹ năng số sẽ gặp khó khăn thích nghi với công cụ mới, dẫn đến hiệu suất giảm trong giai đoạn chuyển đổi.

Hanelt, Bohnsack, Marz và Antunes Marante (2020) phân tích chuyển đổi số từ góc nhìn tổ chức và chỉ ra rằng nó đòi hỏi tái cấu trúc sâu rộng các quy trình kinh doanh và mô hình quản trị. Tuy nhiên, cấu trúc tổ chức hiện tại thường được thiết kế cho mô hình vận hành truyền thống, với các phòng ban độc lập và thông tin luân chuyển theo đường dọc. Thay đổi sang mô hình tích hợp, kết nối ngang và lấy dữ liệu làm trung tâm đòi hỏi sự chuyển đổi tư duy quản trị toàn diện mà nhiều tổ chức chưa sẵn sàng.

Brunetti, Matt, Bonfanti, De Longhi, Pedrini và Orzes (2020) nhấn mạnh tính chất đa bên (multi-stakeholder) của chuyển đổi số: sự thành công phụ thuộc vào phối hợp đồng bộ giữa nhiều nhóm lợi ích — từ ban lãnh đạo, nhân viên, đối tác đến khách hàng. Khi các bên có mục tiêu và mức độ sẵn sàng khác nhau, đạt được sự đồng thuận trở thành bài toán quản trị phức tạp. Xung đột lợi ích giữa các phòng ban là biểu hiện phổ biến: phòng Marketing muốn tăng tốc đổi mới, phòng IT e ngại rủi ro, phòng Tài chính lo ngại chi phí, phòng Nhân sự băn khoăn về đào tạo.

[Phân tích của tác giả]: Rào cản lớn nhất trong chuyển đổi số không phải là công nghệ mà là tâm lý con người. Công nghệ có thể được mua và lắp đặt, nhưng sự thay đổi trong tư duy, văn hóa và hành vi tổ chức đòi hỏi thời gian, kiên nhẫn và chiến lược quản trị thay đổi tinh tế. Những tổ chức thất bại trong chuyển đổi số thường không phải vì chọn sai công nghệ, mà vì không giải quyết được bài toán con người — vượt qua sức ỳ tâm lý, xây dựng văn hóa đổi mới liên tục và tạo động lực nội tại để mỗi cá nhân chủ động tham gia. Điều này đặc biệt đúng tại Việt Nam, nơi tư duy quản lý truyền thống đã ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp.]

8.3. Rào cản chính sách và thể chế

Môi trường chính sách và thể chế tạo ra những trở ngại đáng kể. Khung pháp lý thường không theo kịp tốc độ công nghệ. Các quy định về dữ liệu số, giao dịch điện tử, trí tuệ nhân tạo thường được ban hành chậm hơn nhiều so với sự xuất hiện của công nghệ tương ứng, tạo ra vùng xám pháp lý mà doanh nghiệp phải đối mặt hàng ngày. Hinings, Gegenhuber và Greenwood (2018) chỉ ra rằng thể chế đóng vai trò định hình các khuôn mẫu số trong tổ chức. Khi không có bộ tiêu chuẩn thống nhất về định dạng dữ liệu, giao thức kết nối và nguyên tắc chia sẻ thông tin, các hệ thống số không thể giao tiếp hiệu quả, dẫn đến tình trạng "ốc đảo dữ liệu" (data silos) — thông tin bị phân tán và cô lập.

Nguyen và Hong (2025) đề xuất mô hình ba tầng (three-layer model) để phân tích chính sách số tại Việt Nam, chỉ ra khoảng cách đáng kể giữa: tầng thứ nhất là các chiến lược quốc gia; tầng thứ hai là khả năng cụ thể hóa của các bộ ngành và địa phương; và tầng thứ ba là năng lực thực tiễn của từng tổ chức. Khoảng cách giữa các tầng tạo ra hiện tượng "chính sách trên giấy" — tầm nhìn đầy tham vọng nhưng thiếu cơ chế thực thi hiệu quả. Cơ chế phối hợp giữa các cơ quan nhà nước cũng là điểm nghẽn: chuyển đổi số là lĩnh vực đa ngành, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa nhiều bộ, ban, ngành, nhưng cấu trúc hành chính truyền thống với ranh giới trách nhiệm rõ ràng thường cản trở triển khai đồng bộ.

8.4. Thách thức đặc thù của Việt Nam

Với tư cách là quốc gia đang phát triển trong giai đoạn tăng trưởng nhanh, Việt Nam đối mặt tổ hợp thách thức đặc thù. Nguyen và Tran (2022) phân tích bối cảnh xây dựng xã hội số và xã hội 5.0 tại Việt Nam, chỉ ra rằng đất nước phải giải quyết đồng thời nhiều bài toán: đẩy nhanh chuyển đổi số, đảm bảo bao trùm xã hội và xây dựng nền kinh tế tri thức — trong bối cảnh nguồn lực hạn hẹp.

Đặc thù nổi bật là cơ cấu doanh nghiệp chủ yếu là doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ. Phan Thị Cúc, Vũ Cẩm Nhung và Nguyễn Kim Chi (2023) cho thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam gặp nhiều khó khăn tiếp cận tài chính và nguồn vốn chuyển đổi, yếu tố thiết yếu để hiện đại hóa quy trình. Đinh Thị Cẩm Hà (2023) phân tích những khó khăn trong chuyển đổi số tại Việt Nam, chỉ ra rằng nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì mô hình quản lý tập trung, ra quyết định dựa trên kinh nghiệm cá nhân thay vì dữ liệu, và thiếu văn hóa đổi mới sáng tạo. Phạm Duy Hiếu, Nguyễn Lê Phương và Nguyễn Đặng Xuân Trường (2023) bổ sung rằng nâng cao năng lực quản trị số đòi hỏi thay đổi phương thức quản trị toàn diện, không chỉ đào tạo kỹ năng công nghệ.

Khoảng cách số giữa thành thị — nông thôn và thế hệ trẻ — lớn tuổi là đặc thù đáng chú ý. Trong khi giới trẻ tại đô thị lớn nhanh chóng tiếp thu công nghệ, bộ phận lớn dân cư nông thôn vẫn gặp khó khăn với ứng dụng cơ bản. AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar và Vorobyev (2022) chứng minh rằng khoảng cách số tại quốc gia đang phát triển có tác động tiêu cực đến sự bao trùm và phát triển bền vững.

[Phân tích của tác giả]: Tuy nhiên, Việt Nam cũng sở hữu lợi thế người đi sau (latecomer advantage). Carayannis và Morawska-Jancelewicz (2022) lập luận trong mô hình Lỗ hổng Kỹ thuật và Tổ chức (Tee-Gap) rằng các quốc gia đi sau có cơ hội học hỏi từ sai lầm và kinh nghiệm của người đi trước, từ đó chọn lọc giải pháp đã được chứng minh hiệu quả, tránh chi phí và rủi ro tiên phong. Việt Nam có thể "nhảy cóc" (leapfrog) một số giai đoạn phát triển hạ tầng truyền thống, đi thẳng sang công nghệ hiện đại như điện toán đám mây, dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo. Điều kiện tiên quyết là xây dựng được hệ sinh thái chính sách linh hoạt, lực lượng lao động có kỹ năng số tương thích và tư duy quản lý sẵn sàng cho thay đổi liên tục.]

Tóm lại, thách thức đối với chuyển đổi số tại Việt Nam là đa chiều và liên đới. Rào cản công nghệ có thể giải quyết bằng đầu tư và hợp tác quốc tế, rào cản con người đòi hỏi nỗ lực bền bỉ trong quản trị thay đổi, còn rào cản thể chế cần lộ trình cải cách chính sách nhất quán và dài hạn. Sự thành công của chuyển đổi số phụ thuộc vào năng lực giải quyết đồng bộ ba nhóm rào cản này, với nhận thức rõ rằng yếu tố con người — chứ không phải công nghệ — mới là yếu tố quyết định cuối cùng.

CHƯƠNG 9: TỪ TẦM NHÌN ĐẾN HÀNH ĐỘNG — LỘ TRÌNH THỰC THI

9.1. Các bước thực hiện chuyển đổi số

Việc chuyển đổi tầm nhìn thành hành động đòi hỏi một lộ trình thực thi có hệ thống, rõ ràng và phù hợp với đặc thù của từng tổ chức. Dựa trên sự tổng hợp từ các nghiên cứu thực nghiệm và lý luận quản trị, tác giả đề xuất một quy trình gồm năm bước cốt lõi nhằm hiện thực hóa chiến lược chuyển đổi số một cách hiệu quả và bền vững.

Bước 1: Đánh giá hiện trạng (Digital Readiness Assessment). Trước khi tiến hành bất kỳ can thiệp nào, tổ chức cần thực hiện đánh giá toàn diện về mức độ sẵn sàng số (digital readiness). Quá trình này bao gồm phân tích năng lực công nghệ hiện có, trình độ số nhân sự, cấu trúc tổ chức và mức độ tương thích của quy trình vận hành. Vial (2019) nhấn mạnh đánh giá cần đi sâu vào quy trình nghiệp vụ, mô hình kinh doanh và văn hóa tổ chức — nhìn nhận chuyển đổi số dưới góc độ chuyển đổi tổng thể chứ không đơn thuần là ứng dụng công nghệ. Kết quả đánh giá cung cấp bức tranh trung thực về khoảng cách giữa hiện tại và mục tiêu, làm cơ sở cho bước kế hoạch chiến lược.

Bước 2: Lập kế hoạch chiến lược (Strategic Planning). Từ kết quả đánh giá, tổ chức xây dựng bản đồ đường (roadmap) với mục tiêu cụ thể, đo lường được, có thời hạn rõ ràng (SMART objectives), xác định ưu tiên chiến lược và phân bổ nguồn lực — vốn tài chính, nhân lực và thời gian. Hanelt, Bohnsack, Marz và Antunes Marante (2020) chỉ ra lộ trình chuyển đổi số đòi hỏi cân bằng giữa tầm nhìn dài hạn và mục tiêu ngắn hạn khả thi, bởi quá trình chuyển đổi mang tính diễn biến (evolutionary) hơn là cách mạng (revolutionary).

Bước 3: Thực thi triển khai (Execution & Implementation). Yếu tố then chốt là xây dựng đội ngũ cốt lõi (core transformation team) mang tính liên chức năng (cross-functional) từ nhiều lĩnh vực — công nghệ thông tin, chiến lược kinh doanh, nhân sự, tài chính và vận hành. Đội ngũ này đảm bảo phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban. Đặc biệt, vai trò của Giám đốc Số (Chief Digital Officer — CDO) ngày càng quan trọng: CDO là người kiến tạo tầm nhìn, cầu nối giữa chiến lược số và kinh doanh tổng thể. Mohamed Hashim, Tlemsani và Matthews (2021) ghi nhận sự xuất hiện của CDO phản ánh nhận thức ngày càng sâu sắc về tầm quan trọng của lãnh đạo số trong kỷ nguyên mới.

Bước 4: Đo lường và đánh giá (Measurement & Evaluation). Tổ chức cần thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) bao gồm cả chỉ số tài chính (doanh thu, chi phí, lợi nhuận) và phi tài chính (hài lòng khách hàng số, năng suất lao động, tốc độ ra quyết định, mức độ tham gia nhân viên). Gurbaxani và Dunkle (2019) trong nghiên cứu trên MIS Quarterly Executive nhấn mạnh đo lường liên tục là điều kiện tiên quyết để tổ chức học hỏi từ thực tiễn và tinh chỉnh chiến lược kịp thời.

Bước 5: Điều chỉnh và cải tiến (Adjustment & Iteration). Chuyển đổi số là quá trình liên tục không có điểm kết thúc. Dựa trên kết quả đo lường và phản hồi, tổ chức cần liên tục điều chỉnh chiến lược, tối ưu quy trình và cập nhật công nghệ. Phân kỳ triển khai theo mô hình “Quick wins → Deep transformation” là chiến lược hiệu quả: giai đoạn đầu tập trung dự án kết quả nhanh (quick wins) để xây dựng niềm tin và động lực, sau đó tiến dần đến chuyển đổi sâu rộng (deep transformation).

9.2. Yếu tố thành công then chốt

Nghiên cứu thực nghiệm trên quy mô toàn cầu đã xác định một số yếu tố then chốt quyết định sự thành công của chuyển đổi số, cần được chú trọng ưu tiên trong mọi lộ trình chuyển đổi.

Thứ nhất, sự cam kết mạnh mẽ và nhất quán của ban lãnh đạo cấp cao nhất. Đây là yếu tố được nhắc đến nhiều nhất trong nghiên cứu về chuyển đổi số. Warner và Wäger (2019) trong Long Range Planning phân tích rằng năng lực động (dynamic capabilities) — khả năng tái cấu trúc, tích hợp và xây dựng năng lực mới — phụ thuộc trực tiếp vào cam kết lãnh đạo. Lãnh đạo cấp cao không chỉ phê duyệt ngân sách mà phải tham gia trực tiếp, giao tiếp thường xuyên về tầm quan trọng chuyển đổi số và sẵn sàng thay đổi quy trình quản lý truyền thống.

Thứ hai, đầu tư vào con người song song với công nghệ. AlNuaimi, Kumar Singh, Ren, Budhwar và Vorobyev (2022) trong Journal of Business Research xác định “nexus” (điểm giao thoa) gồm lãnh đạo số, linh hoạt tổ chức và chiến lược chuyển đổi số — yếu tố con người đóng vai trò nền tảng mà không công nghệ nào thay thế được. Đào tạo kỹ năng số, xây dựng văn hóa học hỏi và thu hút nhân tài là khoản đầu tư quan trọng không kém hạ tầng công nghệ. Correani, De Massis, Frattini, Petruzzelli và Natalicchio (2020) khẳng định chuyển đổi số thực chất là chuyển đổi tư duy (mindset) trước khi chuyển đổi công nghệ.

Thứ ba, tiếp cận theo giai đoạn (phased approach) kết hợp đo lường liên tục. Gurbaxani và Dunkle (2019) cho thấy tổ chức tiếp cận từng giai đoạn — bắt đầu dự án quy mô nhỏ, rủi ro thấp, mở rộng dần — có tỷ lệ thành công cao hơn đáng kể so với cách tiếp cận “big bang”. Kết hợp đo lường liên tục cho phép phát hiện sớm vấn đề, điều chỉnh kịp thời và xây dựng đà thành công. Mỗi giai đoạn cần mục tiêu rõ ràng, nguồn lực xác định và cơ chế đánh giá minh bạch.

Thứ tư, xây dựng hệ sinh thái đối tác chiến lược. Chuyển đổi số không phải cuộc hành trình một tổ chức tự hoàn thành. Xây dựng mạng lưới đối tác — nhà cung cấp công nghệ, đối tác nghiên cứu, khách hàng — giúp tiếp cận nguồn lực đa dạng, giảm rủi ro và tăng tốc chuyển đổi. Li (2020) nhấn mạnh khả năng xây dựng và quản trị mạng lưới đối tác là năng lực cạnh tranh chiến lược quan trọng trong kỷ nguyên số.

9.3. Các sai lầm phổ biến cần tránh

Trên hành trình chuyển đổi số, nhiều tổ chức đã vấp phải sai lầm có thể tránh được nếu nhận thức đúng đắn. Nhận diện các sai lầm phổ biến dưới đây giúp tổ chức xây dựng chiến lược phòng ngừa hiệu quả.

Sai lầm thứ nhất: Đổ tiền vào công nghệ mà bỏ qua văn hóa. Đây là sai lầm phổ biến và tai hại nhất. Nhiều tổ chức đầu tư mạnh vào phần mềm, phần cứng tiên tiến nhưng bỏ qua thay đổi văn hóa và đào tạo nhân viên. Brunetti, Matt, Bonfanti, De Longhi, Pedrini và Orzes (2020) chỉ ra công nghệ chỉ là công cụ, văn hóa tổ chức mới quyết định hiệu quả sử dụng. Vũ Thị Tuyết Lan (2025) khẳng định rào cản lớn nhất của chuyển đổi số Việt Nam không nằm ở công nghệ mà ở tư duy và thói quen con người.

Sai lầm thứ hai: Chiến lược top-down mà không có sự tham gia cấp cơ sở. Dù cam kết lãnh đạo là yếu tố then chốt, chiến lược chỉ thi hành bằng lệnh từ trên xuống mà không có sự tham gia từ cơ sở sẽ gặp phản kháng thầm lặng. Porfírio, Carrilho, Felício và Jardim (2021) nhấn mạnh cần tạo điều kiện để nhân viên mọi cấp tham gia — đóng góp ý tưởng, phản hồi trải nghiệm, tham gia dự án thử nghiệm — tạo cảm giác làm chủ (ownership) và cam kết.

Sai lầm thứ ba: Thiếu hệ thống KPI rõ ràng. Nhiều tổ chức chuyển đổi số mà không xác định mục tiêu cụ thể và không xây dựng chỉ số đo lường phù hợp, dẫn đến không đánh giá được tiến độ và không có cơ sở ra quyết định. Phạm Duy Hiếu, Nguyễn Lê Phương và Nguyễn Đặng Xuân Trường (2023) lưu ý thiếu bộ chỉ số khiến doanh nghiệp Việt Nam “chuyển đổi trong bóng tối” — tốn nhiều nguồn lực nhưng không rõ kết quả đạt được.

Sai lầm thứ tư: Copy mô hình nước ngoài mà không điều chỉnh bối cảnh nội địa. Thực tiễn cho thấy nhiều tổ chức sao chép nguyên vẹn mô hình nước ngoài mà không tính đến khác biệt về bối cảnh kinh tế, văn hóa và pháp lý. Mỗi tổ chức cần chiến lược tailor-made chứ không phải giải pháp one-size-fits-all. Nguyễn Trường Giang (2025) phân tích thành công chuyển đổi số Việt Nam đòi hỏi kết hợp hài hòa bài học quốc tế và đặc thù văn hóa — chính trị — kinh tế trong nước.

Sai lầm thứ năm: Thiếu kiên nhẫn — kỳ vọng kết quả quá nhanh. Nhiều tổ chức thất bại vì vội vã thu hẹp quy mô hoặc từ bỏ khi không thấy kết quả ngay sau vài tháng. Bican và Brem (2020) nhấn mạnh chuyển đổi số là quá trình “mầm mống — đâm chồi — ra hoa — kết trái” đòi hỏi kiên nhẫn, nhất quán và cam kết dài hạn từ ban lãnh đạo.

*[Phân tích của tác giả]: Sai lầm nền tảng nhất là coi chuyển đổi số là dự án (project) có điểm kết thúc, thay vì hành trình liên tục (continuous journey). Tư duy “dự án” dẫn đến kỳ vọng ngắn hạn và dễ dàng “đóng hồ sơ”; tư duy “hành trình” đòi hỏi cam kết lâu dài, đầu tư liên tục vào năng lực và văn hóa, sẵn sàng thích ứng không ngừng. Ranh giới giữa hai tư duy — “hoàn thành dự án” và “liên tục tiến hóa” — chính là ranh giới giữa thành công ngắn hạn và bền vững dài hạn.

CHƯƠNG 10: TẦM NHÌN TƯƠNG LAI — XÃ HỘI 5.0 VÀ CHUYỂN ĐỔI SỐ BỀN VỮNG

10.1. Từ Công nghiệp 4.0 đến Xã hội 5.0

Để hiểu hướng đi tương lai của chuyển đổi số, cần nhìn nhận sự tiến hóa từ Công nghiệp 4.0 (Industry 4.0) đến Xã hội 5.0 (Society 5.0) — một bước chuyển nhận thức mang tính bước ngoặt về vai trò của công nghệ trong phát triển bền vững.

Công nghiệp 4.0, khởi nguồn từ chiến lược công nghiệp cao của Đức (2011), tập trung ứng dụng IoT, AI, robot, big data và điện toán đám mây vào sản xuất nhằm tăng năng suất và giảm chi phí. Paradigm này đặt công nghệ ở trung tâm và coi hiệu quả kinh tế là thước đo chủ yếu. Mourtzis, Angelopoulos và Panopoulos (2022) phân tích cách Công nghiệp 4.0 tái định hình sản xuất thông minh, tạo nhà máy tự động hóa toàn cầu, nhưng cũng đặt ra thách thức mới về an ninh mạng, quản trị dữ liệu và đào tạo lại lao động.

Xã hội 5.0, do Nhật Bản đề xuất (2016), đặt câu hỏi “Làm sao công nghệ phục vụ con người và xã hội?” thay vì “Làm sao công nghệ tối ưu hóa sản xuất?”. Trong Xã hội 5.0, con người trở lại trung tâm mọi nỗ lực phát triển; công nghệ là phương tiện giải quyết vấn đề xã hội — từ già hóa dân số, biến đổi khí hậu đến bất bình đẳng kinh tế.

Carayannis và Morawska-Jancelewicz (2022) trong Journal of Knowledge Economy phân tích sự giao thoa giữa Xã hội 5.0 và Công nghiệp 5.0 mà EU đang thúc đẩy. Công nghiệp 5.0 nhấn mạnh ba giá trị: human-centric, sustainable và resilient; Xã hội 5.0 mở rộng tầm nhìn sang toàn bộ cấu trúc xã hội — giáo dục, y tế, giao thông, quản trị đô thị. Căn bản: 4.0 đặt công nghệ ở trung tâm — “chúng ta có thể làm gì với công nghệ mới?”; 5.0 đặt con người ở trung tâm — “công nghệ có thể làm gì cho con người?”.

*[Phân tích của tác giả]: Sự chuyển dịch từ 4.0 sang 5.0 không phải là sự thay thế mà là sự bổ sung và nâng cấp nhận thức. Chuyển đổi số bền vững sẽ kết hợp năng lực công nghệ của 4.0 và triết lý nhân văn của 5.0 — công nghệ mạnh mẽ nhưng phục vụ con người, tự động hóa nhưng không thay thế hoàn toàn con người, dữ liệu lớn nhưng không xâm phạm quyền riêng tư.

10.2. Chuyển đổi số bền vững và Mục tiêu Phát triển Bền vững

Định hướng quan trọng nhất của chuyển đổi số trong tương lai là tính bền vững (sustainability) — không chỉ về mặt kinh tế mà còn xã hội và môi trường. Sự liên kết giữa chuyển đổi số và 17 Mục tiêu Phát triển Bền vững (Sustainable Development Goals — SDGs) của Liên Hợp Quốc đang trở thành chủ đề nghiên cứu và chính sách được quan tâm sâu sắc trên toàn cầu.

ElMassah và Mohieldin (2020) trong Ecological Economics phân tích mối quan hệ hai chiều giữa chuyển đổi số và hiện thực hóa SDGs ở cấp địa phương. Công nghệ số đóng vai trò quan trọng trong “địa phương hóa” (localizing) SDGs — chuyển hóa mục tiêu toàn cầu thành hành động cụ thể phù hợp từng cộng đồng, giúp nhà hoạch định chính sách đưa ra quyết định chính xác hơn.

“Chuyển đổi số xanh” (green digital transformation) đòi hỏi cân bằng giữa phát triển kinh tế số và bảo vệ môi trường — data centers hiện chiếm 1–2% tổng tiêu thụ điện toàn cầu. Chuyển đổi số bền vững cần kết hợp innovation số với cam kết giảm phát thải, sử dụng năng lượng tái tạo và thiết kế giải pháp tiết kiệm năng lượng. Trong 17 SDGs, công nghệ số có tiềm năng đóng góp vào hầu hết mục tiêu — từ xóa đói giảm nghèo (SDG 1), giáo dục chất lượng (SDG 4), bình đẳng giới (SDG 5) đến hành động vì khí hậu (SDG 13) và hợp tác toàn cầu (SDG 17).

Gökalp và Martinez (2021) trong International Journal of Production Research cho thấy mô hình tích hợp yếu tố bền vững ngay từ thiết kế (sustainability-by-design) không chỉ giúp tuân thủ quy định môi trường mà còn tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao uy tín thương hiệu và thu hút nhà đầu tư quan tâm trách nhiệm xã hội.

*[Phân tích của tác giả]: Chuyển đổi số bền vững không đơn thuần là “chuyển đổi số cộng xanh” mà là tư duy tổng thể, đánh giá mọi quyết định chuyển đổi số qua lăng kính ba trụ cột: kinh tế, xã hội và môi trường. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo vượt khỏi tư duy “tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn” hướng tới “tối ưu hóa giá trị dài hạn” cho tất cả bên liên quan.

10.3. Việt Nam trong tương lai số

Nhìn về tương lai, Việt Nam đang đứng trước một cơ hội lịch sử để trở thành một quốc gia số mạnh trong khu vực và trên thế giới. Với tầm nhìn đến năm 2030 (đặt nền móng cho xã hội số) và 2045 (hoàn thành chuyển đổi số toàn diện), Việt Nam đã ban hành nhiều chiến lược quan trọng, bao gồm Chương trình Chuyển đổi số quốc gia, Chiến lược quốc gia về R&D Đổi mới sáng tạo và nhiều chính sách hỗ trợ doanh nghiệp chuyển đổi số.

Việt Nam sở hữu lợi thế cạnh tranh đặc biệt. Thứ nhất, dân số trẻ và năng động trong độ tuổi vàng, tạo nguồn nhân lực dồi dào, thích ứng nhanh công nghệ mới. Thứ hai, tỷ lệ thâm nhập smartphone và internet ở mức cao trong ASEAN, tạo nền tảng sẵn sàng cho dịch vụ số. Thứ ba, hệ sinh thái khởi nghiệp công nghệ (tech startup) phát triển mạnh với sự tham gia ngày càng nhiều của giới trẻ. Nguyen, Hoang H và Tran, Huan V. (2022) ghi nhận hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam chứng kiến phát triển vượt bậc, đóng góp quan trọng vào đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia. Nguyen, Huong Lan và Hong, Yvonne (2025) trong Policy Futures in Education nhấn mạnh tầm quan trọng giáo dục và phát triển nguồn nhân lực số chất lượng cao cho tương lai Việt Nam.

Việt Nam cần ưu tiên ba vấn đề cấp thiết. Về giáo dục: đẩy mạnh giáo dục STEM từ bậc phổ thông, đổi mới đào tạo đại học theo hướng số hóa, xây dựng chương trình đào tạo lại (reskilling) và nâng cao kỹ năng (upskilling) cho lực lượng lao động hiện tại. Về hạ tầng: đầu tư viễn thông, trung tâm dữ liệu, mạng 5G/6G, đặc biệt mở rộng đến vùng sâu vùng xa đảm bảo không ai bị bỏ lại phía sau. Về chính sách: hoàn thiện khung pháp lý về dữ liệu số, an ninh mạng, bảo vệ quyền riêng tư, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi. Đinh Thị Cẩm Hà (2023) nhấn mạnh phát triển đồng bộ chính sách và hạ tầng số là điều kiện then chốt tận dụng cơ hội từ Cách mạng Công nghiệp 4.0.

Phan Thị Cúc, Vũ Cẩm Nhung và Nguyễn Kim Chi (2023) cùng Mai, Nguyen, Ton và Ahmed (2023) đều khẳng định chuyển đổi số Việt Nam đòi hỏi tiếp cận toàn diện, trong đó yếu tố con người — qua giáo dục, đào tạo và thay đổi nhận thức — đóng vai trò quyết định. Thanh niên Việt Nam, với sự nhạy bén về công nghệ và tinh thần khởi nghiệp mạnh mẽ, chính là lực lượng nòng cốt sẽ đưa đất nước vươn lên trong kỷ nguyên số.

Chuyển đổi số không phải là một điểm đến (destination) mà là một hành trình (journey) — bắt đầu từ tầm nhìn, thành công nhờ văn hóa, và bền vững nhờ lãnh đạo. Việt Nam, với lợi thế dân số trẻ, sự năng động và khát vọng phát triển mạnh mẽ, có đầy đủ tiềm năng để viết nên câu chuyện thành công ấn tượng trong kỷ nguyên số — nếu hành động quyết liệt, đúng hướng và kiên trì ngay từ hôm nay.

PHẦN KẾT

Hành trình của bài viết này đã đưa độc giả đi qua mười chương, từ những nền tảng khái niệm ban đầu về chuyển đổi số cho đến tầm nhìn về tương lai Xã hội 5.0 và chuyển đổi số bền vững. Qua lăng kính của hơn hai mươi nghiên cứu quốc tế và trong nước, một bức tranh toàn cảnh về công cuộc chuyển đổi số — dưới góc nhìn “từ tầm nhìn đến hành động” — đã được phác họa một cách đa chiều và sâu sắc.

Thông điệp cốt lõi xuyên suốt bài viết này có thể được đúc kết trong ba luận điểm then chốt. Thứ nhất, chuyển đổi số bắt đầu từ tư duy — từ một tầm nhìn chiến lược rõ ràng, phù hợp với bối cảnh nội tại và truyền cảm hứng cho toàn bộ tổ chức. Không có công nghệ nào, dù tiên tiến đến đâu, có thể thay thế vai trò của tầm nhìn trong việc dẫn dắt quá trình chuyển đổi số. Thứ hai, chuyển đổi số thành công nhờ văn hóa — văn hóa tổ chức mở, linh hoạt, sẵn sàng học hỏi và chấp nhận rủi ro; văn hóa mà mỗi nhân viên tự nhận mình là một tác nhân của sự thay đổi chứ không phải là nạn nhân bị động. Thứ ba, chuyển đổi số bền vững nhờ lãnh đạo — lãnh đạo có tầm nhìn xa, có cam kết kiên định, có khả năng xây dựng năng lực động và tạo ra môi trường mà đổi mới sáng tạo có thể nảy nở và phát triển.

Công cuộc chuyển đổi số không chỉ là câu chuyện của các tập đoàn công nghệ lớn hay các chính phủ quốc gia. Nó là câu chuyện của mỗi cá nhân — giáo viên áp dụng công nghệ vào lớp học, bác sĩ tận dụng telemedicine để chăm sóc bệnh nhân, nông dân sử dụng ứng dụng nông nghiệp thông minh để tăng vụ mùa. Nó là câu chuyện của mỗi tổ chức — doanh nghiệp nhỏ vừa số hóa quy trình quản lý, trường học xây dựng nền tảng học tập trực tuyến, bệnh viện triển khai hồ sơ bệnh án điện tử. Và nó là câu chuyện của mỗi quốc gia — xây dựng chính sách số, đầu tư hạ tầng số và phát triển nguồn nhân lực số để không bị bỏ lại trong cuộc đua toàn cầu.

Kỷ nguyên số đang mở ra trước mắt chúng ta những cơ hội chưa từng có — nhưng cơ hội chỉ thực sự thuộc về những ai có đủ can đảm để hành động, đủ kiên nhẫn để kiên trì, và đủ khôn ngoan để học hỏi liên tục. Chuyển đổi số bắt đầu từ tầm nhìn — nhưng cuối cùng, chính hành động mới là thứ định hình tương lai.

Tác giả xin chân thành cảm ơn quý độc giả đã dành thời gian theo dõi bài viết. Mong rằng những phân tích, tranh luận và kiến nghị được trình bày trong mười chương này sẽ đóng góp một phần nhỏ vào hành trình chuyển đổi số của các cá nhân, tổ chức và quốc gia — hành trình mà mỗi bước đi, dù nhỏ nhất, đều có ý nghĩa.

~ Hết ~

TÀI LIỆU THAM KHẢO

AlNuaimi, B. K.; Kumar Singh, S.; Ren, S.; Budhwar, P.; Vorobyev, D. (2022). "Mastering digital transformation: The nexus between leadership, agility, and digital strategy." Journal of Business Research. DOI: 10.1016/j.jbusres.2022.03.038.
Appio, F. P.; Frattini, F.; Petruzzelli, A. M.; Neirotti, P. (2021). "Digital Transformation and Innovation Management: A Synthesis of Existing Research and an Agenda for Future Studies." Journal of Product Innovation Management. DOI: 10.1111/jpim.12562.
Bican, P. M.; Brem, A. (2020). "Digital Business Model, Digital Transformation, Digital Entrepreneurship: Is There A Sustainable 'Digital'?" Sustainability, 12(13), 5239. DOI: 10.3390/su12135239.
Brunetti, F.; Matt, D. T.; Bonfanti, A.; De Longhi, A.; Pedrini, G.; Orzes, G. (2020). "Digital transformation challenges: strategies emerging from a multi-stakeholder approach." The TQM Journal. DOI: 10.1108/tqm-12-2019-0309.
Carayannis, E. G.; Morawska-Jancelewicz, J. (2022). "The Futures of Europe: Society 5.0 and Industry 5.0 as Driving Forces of Future Universities." Journal of the Knowledge Economy. DOI: 10.1007/s13132-021-00854-2.
Correani, A.; De Massis, A.; Frattini, F.; Petruzzelli, A. M.; Natalicchio, A. (2020). "Implementing a Digital Strategy: Learning from the Experience of Three Digital Transformation Projects." California Management Review. DOI: 10.1177/0008125620934864.
Đinh Thị Cẩm Hà (2023). "Cơ sở pháp lý về chuyển đổi số cơ sở giáo dục đại học ở Việt Nam hiện nay." Tạp chí Khoa học Trường ĐH Quốc tế Hồng Bàng. DOI: 10.59294/hiujs.cds.2023.374.
ElMassah, S.; Mohieldin, M. (2020). "Digital transformation and localizing the Sustainable Development Goals (SDGs)." Ecological Economics. DOI: 10.1016/j.ecolecon.2019.106490.
Gökalp, E.; Martinez, V. (2021). "Digital transformation maturity assessment: development of the digital transformation capability maturity model." International Journal of Production Research. DOI: 10.1080/00207543.2021.1991020.
Gurbaxani, V.; Dunkle, D. (2019). "Gearing Up For Successful Digital Transformation." MIS Quarterly Executive, 18(3). DOI: 10.17705/2msqe.00017.
Hanelt, A.; Bohnsack, R.; Marz, D.; Antunes Marante, C. (2020). "A Systematic Review of the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational Change." Journal of Management Studies. DOI: 10.1111/joms.12639.
Hinings, B.; Gegenhuber, T.; Greenwood, R. (2018). "Digital innovation and transformation: An institutional perspective." Information and Organization. DOI: 10.1016/j.infoandorg.2018.02.004.
Li, F. (2020). "The digital transformation of business models in the creative industries: A holistic framework and emerging trends." Technovation. DOI: 10.1016/j.technovation.2017.12.004.
Mai, B. T.; Nguyen, P. V.; Ton, U. N. H.; Ahmed, Z. U. (2023). "Government policy, IT capabilities, digital transformation, and innovativeness in Post-Covid context: case of Vietnamese SMEs." International Journal of Organizational Analysis. DOI: 10.1108/ijoa-11-2022-3480.
Mohamed Hashim, M. A.; Tlemsani, I.; Matthews, R. (2021). "Higher education strategy in digital transformation." Education and Information Technologies. DOI: 10.1007/s10639-021-10739-1.
Mourtzis, D.; Angelopoulos, J.; Panopoulos, N. (2022). "A Literature Review of the Challenges and Opportunities of the Transition from Industry 4.0 to Society 5.0." Energies, 15(17), 6276. DOI: 10.3390/en15176276.
Nguyen, H. H.; Tran, H. V. (2022). "Digital society and society 5.0: Urgent issues for digital social transformation in Vietnam." Masyarakat, Kebudayaan dan Politik, 35(1), 78–92. DOI: 10.20473/mkp.v35i12022.78-92.
Nguyen, H. L.; Hong, Y. (2025). "National policy analysis of digital transformation in Vietnamese higher education: Conceptualising a three-layer model for implementation." Policy Futures in Education. DOI: 10.1177/14782103251348089.
Nguyễn Trường Giang (2025). "Văn hóa số như chất xúc tác trong chiến lược chuyển đổi số ngành ngân hàng Việt Nam: Góc nhìn từ lý thuyết và thực tiễn." Tạp chí Khoa học Trường Đại học Mở Hà Nội. DOI: 10.59266/houjs.2025.699.
Phạm Duy Hiếu; Nguyễn Lê Phương; Nguyễn Đặng Xuân Trường (2023). "Chuyển đổi số trong hoạt động giáo dục ở các nước và bài học áp dụng tại Việt Nam." Tạp chí Khoa học Trường ĐH Quốc tế Hồng Bàng. DOI: 10.59294/hiujs.cds.2023.372.
Phan Thị Cúc; Vũ Cẩm Nhung; Nguyễn Kim Chi (2023). "Chuyển đổi số trong giáo dục đại học ở Việt Nam." Tạp chí Khoa học Trường ĐH Quốc tế Hồng Bàng. DOI: 10.59294/hiujs.cds.2023.371.
Porfírio, J. A.; Carrilho, T.; Felício, J. A.; Jardim, J. (2021). "Leadership characteristics and digital transformation." Journal of Business Research. DOI: 10.1016/j.jbusres.2020.10.058.
Vial, G. (2019). "Understanding digital transformation: A review and a research agenda." The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 121–141. DOI: 10.1016/j.jsis.2019.01.003.
Vũ Thị Tuyết Lan (2025). "Chuyển đổi số trong giáo dục Việt Nam: Thực trạng và giải pháp." Tạp chí Việt Nam Hội nhập, 339, 51–54. DOI: 10.62829/vnhn.339.51.54.
Warner, K. S. R.; Wäger, M. (2019). "Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal." Long Range Planning, 52(1), 56–74. DOI: 10.1016/j.lrp.2018.12.001.

Chuyển đổi số — Công cuộc chuyển đổi từ tầm nhìn